以价值流为中心的绩效管理

以价值流为中心的绩效管理导言现在全世界的企业管理者们似乎都在考虑一个问题：那就是绩效管理的问题。也就是如何让我们的工作有更好的绩效。为什么绩效的问题这么重要呢？这是因为我们的管理者在现实的管理工作中的确是碰到了问题，也就是我们的努力的工作，但是却没有得到我们预想的绩效。我经常听到很多的管理者提出了这样的疑问：“林先生，我们从去年开始就实施绩效管理了，一年多的时间，但是却没有得到什么绩效。”“我们公司利用近一年多的时间，对绩效管理体系投入了很大的精力和物力，对我们的管理人员进行了培训，但是我们绩效却没有明显的上升。”“我们公司导入了绩效管理体系，别说指望看到绩效了，我们现在却亏损的更厉害。这是什么原因？”今天可以这样来说，关于绩效管理方面的书籍，可谓是汗牛充栋，但是实际是，却对我们的工作，对我们的绩效管理工作没有起到很好的作用。现在很多的绩效管理方面的培训班，比比皆是。我们打开《中国经营报》，可以看到特别特别多的绩效管理方面的讲习班。但是他们这些讲习班给我们的企业所带来的是什么呢？有没有作用呢？6月23日我在杭州的一次会议上，有一位企业的领导反映这个问题：“我们按照一些专家的绩效管理方法回去实施，甚至把这些专家请到我们的企业里去，折腾了一年多，却没起到什么作用。”这是什么原因呢？以至于我们现在很多的企业管理者都回避使用绩效管理了。我们国家就是这么一种现象：当一种管理思想吹到我们这里的时候，大家会一窝蜂的去实施，并没有真正的理解这种管理思想的本质。很多所谓的管理专家，他并没有真正的对这种管理思想进行研究，于是就拿过来开始对我们的企业进行讲经布道了。这是一个金钱泛滥、物欲横流的世界，人们急躁的不得了，忍不的寂寞、也受不得穷困；对一些问题一知半解就去卖经了。有些所谓的专家他们真正的懂吗？我在杭州的会议上，几位听课的企业家向我讲述了他们接受的一些所谓的专家的讲座情形：“有些问题他们都弄不清楚，当我们提出我们的困惑的时候，他们会到书本上去寻求答案。当书本不能满足他们的时候，他们就回避我们的问题。我们感到很困惑。这样的困惑我想不是一个、两个的经理，应该说现在很多的经理都在困惑。”为什么很多的企业要回避绩效管理，是的，对这个问题我们必须进行真正的研究，到底什么是绩效管理。可能有些人讲：“你们就知道讲理论，我们要的是操作、操作，我们要知道回去怎样做。”对此，我的观点是，你要忍的寂寞受的穷。我一直坚持，一个优秀的管理顾问，你必须首先是一位管理专家，然后才有可能成为一名优秀的管理顾问。作为一名管理者，你真正懂得管理的基本概念，由两个好处：其一，能帮助你更好的去实施管理思想；其二，能帮助你辨别什么是真正的管理思想。以防上那些“假冒伪劣”的管理专家的当。对此，首先我想给大家讲三个问题。第一个问题：我到很多的地方去讲课的时候，大家总是关心这样一个问题，或者说很多的会议举办者请我去讲述绩效管理的时候，他们总要叮嘱这样的一些问题：林先生，能否讲一些操作性很强的话题。我有时候会这样问他：那么什么是操作性很强呢，他们会告诉我例如员工岗位的设计问题、责任指标的划定问题，例如工资的挂钩问题等。这就是所谓的操作性。我想这样的操作性能帮助我们的企业解决问题吗？我在一个企业设计的岗位职责，到你这个企业能体现出来吗？或者说在另一个，在一个企业里设计的岗位责任到你这个企业里能够适合吗？我想肯定是不适合的。为什么这样讲呢？我举一个简单的例子：在一个岗位上，他所承担的责任是什么呢？他在这个岗位上承担的责任，不仅仅的是一个岗位的划分问题。秘书，秘书所承担的责任，就是记住我们经理所讲的话吗？就是需要去做我们经理所需要做得事情吗？就是我们经理的一个助手吗？不是这么简单的。如果这么简单的话，我们可以做一个秘书训练班，我们可以用一个模式，就像×××的什么管理模式一样，对我们的秘书进行训练。这样，我们训练出来的秘书就放之四海而皆合格了，那么放在所有的企业都适用了。但实际上不是这样，我们的秘书工作不仅仅指得这些事情。他所做的事情是什么呢？他的岗位职责也是一个过程。是一个什么样的过程呢？是帮助我们的经理完成他的计划所要进行的一切工作的过程。任何一个岗位啊，它的职责都是一个过程。什么样的一个过程呢？就是落实企业战略的过程。我们企业里的战略计划应该体现在这个岗位上。它为了完成这样的一个计划，它需要进行什么样的工作。这就是它的岗位职责。我们知道，所有的企业的战略都不是一样的，每一个企业都有独到的战略计划，都有自己独到的经营策略。而独到的战略计划和经营策略，要体现在每一个岗位上，那么肯定它就更不一样了。你能用千篇一律的一个岗位责任去代替他们吗？岗位的名称是一样的，但是他们所从事的工作是完全是不一样的。如果是一样的话，我们可以设计一个软件，我们可以用一个机器人给你做秘书了。每一个老板用的话，我们就把秘书机器人搬过去。我们在这里用一个系统---中央控制系统进行控制，这样就可以工作了。你觉得可以吗？那是绝对不可能的。所以我说我在我的课程不可能给你提供所谓的操作性，我办不到，我想任何人都办不到，适合与你的企业的操作性。但是我可以给你一个思想，你根据这样的一种思想，回去设计适合于你的企业的操作性，回去设计适合你的企业的绩效管理体系，我认为这样才是真正的绩效管理体系。第二，我一直强调管理科学适用于所有的企业，但是不同的企业，甚至是同一个企业在它的发展的不同的阶段，对管理科学的适用是不一样的。我们不能认为管理科学这个体系在企业的任何一个阶段都是一样的。那是不一样的。这就像是我们吃饭一样。大家可能讲了，那么吃饭在小时候，一直到我们最后接近死亡的过程，整个过程我们都需要吃饭呀？对啊，但是真正科学的吃饭在任何一个过程恐怕是不一样的。我们刚刚出生的婴儿，他吃得什么？和我们壮年的时候吃得是一样的吗？不一样的，我们仅仅从形式上看是不一样的，如果我们要科学的来讲的话，从内容上来讲也是不一样的。我们婴儿时期，可能要补充大量的钙质，因为它要发展的需要。当我们身体的骨骼逐渐成熟的时候，钙质不完全需要，但是这个时候维持我们脑细胞的营养素可能就要增加了。大量的脑力劳动，会损坏我们的脑细胞，这企业的发展也是这样的，在不同的发展阶段，对管理科学的摄取，对管理科学营养元素的摄取是大大的不一样的。那么不同的企业你所处的阶段，你所面对的客户，你的产品，以及你的工作人员的整体的素质，是不一样的，那我们所设计的绩效管理体系的方式，绩效管理体系的模式是不一样的，绩效管理体系的思想我想也不是一样的。就像今天我在这里给大家介绍的以价值流为中心的绩效管理一样。它适用的企业发展的那一个时期，我建议你也应该有过滤的摄取，不要一鼓脑儿的搬到你的企业里去。比如你现在已经是一个良好价值流生产价值流体系了。你就没有必要对你的价值流再进行一次再造。如果那样的，那时适得其反的。第三，我讲的以价值流为中心的绩效管理体系，和我们目前社会上各种各样的绩效管理体系有着本质的区别。大家一定要注意这个本质在什么地方。那就是绩效管理，它不可能帮助你提升你的绩效。如果你认为你今年的利润是一千万的话，你通过实施绩效管理，可以让你达到六千万的话，我想那就是大错特错了。并非是说这个数字大太，而是说绩效管理的真正作用不是帮助你提升绩效的。你不能说我一千万我想达到一千二百万，那都是不可能。为什么这样说呢，因为绩效管理它只能帮助你达到你的战略目标。一个企业你的计划是三千万的利润收入，至了年终的时候你却达到了四千万，你的整个的战略系统出了问题。第一，你应该考虑一下，我们在制订战略计划的时候，是不是有那些潜力我们没有挖掘出来呢？为什么我们超额超得这么大呢？第二，我想你是不是超额的支付了你的赢利能力，我想这样的话，你应该调整你的战略，要不然的话会出现很大的漏洞。我们应该为利润而奋斗，不能为剩余而奋斗。什么是剩余？就是没有计划而产生的所谓的利润。那不是利润，是剩余。到了年终以后一结算，我们今年剩了七千万，这就是剩余。什么是利润呢？按照我们预先所设定好的计划而发生的数字，这就是利润。如果实施了绩效管理来打破我们的计划发生的利润那不是真正的利润，是一种剩余。所以绩效管理它不能够帮助你提升你的绩效，但是它可以帮助你达到你的战略计划的目标。如果那一位抱着希望，说我来学习林先生的绩效管理，回去能让我们的企业增加利润的话，那你错了。但是如果你制订了一个利润指标，你通过实施这种绩效管理体系，它可以达到帮助你达到这个的战略目标。这就是我们实施绩效管理的目的，所以我认为绩效管理可以为你的未来的成功需要的基本的管理体系。这就是绩效管理的目的。我们知道，今天的竞争环境是十分复杂的，以至于我们非常有必要细致的了解我们未来的目标，及实现目标的方法。我的这套绩效管理的体系，将企业的使命和战略转换为一整套的业绩衡量的方法，以及实现目标方法。而这套衡量方法，为战略衡量和管理体系系统提供了一个框架。所以说以价值流为中心的绩效管理体系呢，能够使企业一方法追踪财务接管，一方面建设在提高能力和获得企业实现未来增长所需要的无形资产方面都是有所进展的。这就是以价值流为中心的绩效管理体系所要达到的目的。第一章绩效管理怎么了困惑，努力工作却没有效益。现在我们很多企业呢，都有这种感觉，我们的员工都在拼命的工作，加班加点，却没有为我们的企业创造出效益。我举一个简单的例子。一个老板告诉他的员工，你这个月二十五号之前给我生产出一千瓶啤酒，到了二十四号，我们的员工就把一千瓶啤酒放到老板那里去了，员工对老板说你发工资给我们。老板没有办法，只能这样说：我们的啤酒还没有卖出去，卖出去我们发工资可以吗？但我们的员工可以这样讲：你卖出卖不出去那不是我的问题。你让我给你生产一千瓶啤酒，我生产的不是九百九十九瓶呢？老板说，不是，是一千瓶正好。那我的质量是不是有问题呢？没有。我交货的时间有没有问题呢？没有。那你给我发工资。老板说我们市场非常难做，我们卖不出去啊。但为什么会产生这样的情况呢？就是我们的员工付出了劳动，但他却没有得到应有的报酬。这是什么原因？现在我们很多的企业都这样感觉到：我们投入了大量的资金，但是我们却没有赚取到利润。我们的市场那么好。为我们带来了一大批的资金，为我们的企业购入了原材料，投入到我们的生产当中去。但是我们却没有赚取到应该的利润。这是什么原因？我们的企业的确是碰到了问题。这是什么问题呢？就是我们的员工在努力的付出劳动，但是却没有给我们的企业带来效益。这是非常可怕的。这就是我们的企业一直在做着亏损的买卖。企业到底为什么会出现这种状况呢？第一，工作效率低下。现在很多企业老板都感觉到：我辛辛苦苦的干了一年，却没有产生什么效益。到最后一算帐，利息啊，财务成本啊。却没有产生利润。那我们的企业为什么会这样呢？组织僵化，缺乏柔性。我们的机构臃肿，人浮于事。最关键的一点呢，我们忽视了顾客的满意。由于我们忽视了顾客的满意，我们的成本飞升了，我们的利润趋零。这就是我们的企业不能够产生效益的原因。一，传统的竞争观念。传统的竞争观念，那就是市场份额。市场份额，是我们度量一个企业有没有发展的一个重要尺度。是指路的明灯啊，也是我们以产品为中心时代的罗盘。我们所有的公司都在关注如何改进我们的成品取得规模经济效益。我们在这样的思维导致呢我们这样的一句口号：就争取更多的市场份额，利润就会接踵而来。在过去里，我们很多的企业，今天也是这样，把市场份额做为最终目标和企业成功的保证的流行观念。我们看一看，我们所有的企业，是如何这样的。中国的成功企业，都是在市场份额的争夺上取得了首屈一指的。但是今天呢，我们却感觉到，有许许多多的企业，它拥有许多的市场份额，但赢利和股东价值却是很低的，每一家公司都在市场份额上获得了成功，但是利润方面呢，却损失惨重。是什么原因造成这种现象呢？许多公司都希望赢利将会到来，这些企业的某些管理人员呢，对此是有所怀疑的。他们却不愿意把问题摆在桌面上来展开讨论，为什么呢。因为他们不可能去反对占有大量市场份额的这样一个观念。以市场为中心，销售量越大越好。而我们的对手呢，也是以市场为导向，市场越大越好，那么如何增大我们的销售量，如何却占领更大的市场呢？只有两个办法，对外