动态竞争（PPT 74页）

动态竞争导致竞争对手复杂化的因素不再强调单一的国内市场，开始重视和增加全球市场的运作先进的信息沟通技术能够协调企业在多元市场的运作导致竞争复杂化的因素不再强调单一的国内市场，开始重视和增加全球市场的运作科技和创新的发展增强中小企业的竞争势态先进的信息沟通技术能够协调企业在多元市场的运作导致竞争复杂化的因素不再强调单一的国内市场，开始重视和增加全球市场的运作由于国际组织和跨国甚至全球贸易协定(如GATT,NAFTA,EEC)的出现，使国界不再能够成为资源和经营跨国流动的界限科技和创新的发展增强中小企业的竞争势态先进的信息沟通技术能够协调企业在多元市场的运作导致竞争复杂化的因素不再强调单一的国内市场，开始重视和增加全球市场的运作动态竞争是一系列在某一行业中企业之间发生竞争性出击和竞争性反击的结果。对峙竞争Existswhentwoormorefirmsjockeywithoneanotherinthepursuitofbetter市场position动态竞争是一系列在某一行业中企业之间发生竞争性出击和竞争性反击的结果。企业的战略行为本质上是动态一间企业的行动会招致竞争对手的回应企业的战略行为本质上是动态竞争回应又导致原来引起争端的企业再度行动一间企业的行动会招致竞争对手的回应企业的战略行为本质上是动态行动和回应塑造了每个企业在经营战略层面的竞争地位竞争回应又导致原来引起争端的企业再度行动一间企业的行动会招致竞争对手的回应企业的战略行为本质上是动态动态竞争行动和回应塑造了每个企业在经营战略层面的竞争地位竞争回应又导致原来引发争端的企业再度行动一间企业的行动会招致竞争对手的回应企业的战略行为本质上是动态相对的规模速度创新质量攻击和反击的能力结果竞争行为的动力知晓意识激励能力竞争对手分析市场共同性资源相似性企业之间:攻击&反击攻击原创者的利益奖励反击竞争行动的类别对市场的依赖度资源可用度行动者的声誉竞争慢/标准/快周期市场形式竞争可持续竞争优势结果短暂优势演化结果企业家精神以发展为导向或市场权力行动反馈企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性竞争行为的动力激励能力知晓意识企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性激励能力经理是否了解竞争对手的特点?知晓意识企业间对峙竞争的模型:攻击和反击竞争行为的动力企业是否具有适当的通过攻击或反击得到回报的激励?激励能力知晓意识企业间对峙竞争的模型:攻击和反击竞争行为的动力企业是否具有发动攻击或反击所必需的资源?激励能力知晓意识企业间对峙竞争的模型:攻击和反击竞争行为的动力相对的规模速度创新质量攻击和反击的能力结果竞争行为的动力知晓意识激励能力竞争对手分析市场共同性资源相似性企业之间:攻击&反击攻击原创者的利益奖励反击竞争行动的类别对市场的依赖度资源可用度行动者的声誉竞争慢/标准/快周期市场形式竞争可持续竞争优势结果短暂优势演化结果企业家精神以发展为导向或市场权力行动反馈企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性竞争对手分析资源相似性市场共同性企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性企业是否一对一地在多元市场上竞争?竞争对手分析资源相似性市场共同性企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性多点竞争是降低竞争互动，但是在互动中增强反击的战略选择。例如，航空企业的价格战非常相似，但是每当竞争对手推出促销价格时，各个企业都很快回应。竞争对手分析资源相似性市场共同性企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性资源相似性竞争对手是否具有类似的资源?市场共同性竞争对手分析企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性资源相似性市场共同性企业不太可能攻击那些有可能实施报复的对手具有不相似资源的企业更有可能发动攻击具有相似资源的企业更有可能相互了解对方的每一个竞争动作竞争对手分析企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性相对的规模速度创新质量攻击和反击的能力结果竞争行为的动力知晓意识激励能力竞争对手分析市场共同性资源相似性企业之间:攻击&反击攻击原创者的利益奖励反击竞争行动的类别对市场的依赖度资源可用度行动者的声誉竞争慢/标准/快周期市场形式竞争可持续竞争优势结果短暂优势演化结果企业家精神以发展为导向或市场权力行动反馈企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性企业间的对峙竞争:攻击(行动)&反击(回应)可能的攻击原创者Incentives可能的反击竞争行动类别对市场的依赖度资源可用度行动者的声誉企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性企业采取动作的优势有可能长远持久企业间的对峙竞争:攻击(行动)&反击(反应)可能的攻击原创者Incentives可能的反击竞争行动类别对市场的依赖度资源可用度行动者的声誉企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性采取第一竞争行动的企业一般拥有能够在新市场或新技术方面进行冒险或探索的资源和能力原创者在竞争对手回应之前能够收取客观回报能够获得顾客的忠诚，并以此建立阻止竞争对手进入的障碍优势是否持久取决于模仿的困难程度采取第一竞争行动的企业一般拥有能够在新市场或新技术方面进行冒险或探索的资源和能力原创者第二行动者首先开始对原创者作出反应动作的企业第二行动者往往模仿原创者反击的速度决定能否成功SecondMover应该在采取回应前评价顾客的反应快速的第二行动者也能够夺取部分初始顾客和建立品牌忠诚避免原动者的某些风险必须具备必需的模仿能力第二行动者首先开始对原创者作出反应动作的企业第二行动者往往模仿原创者反击的速度决定能否成功竞争对手在哪里回应取决于几个关键因素企业间的对峙竞争:攻击(行动)&反击(反应)可能的攻击原创者Incentives可能的反击竞争行动类别对市场的依赖度资源可用度行动者的声誉企业间对峙竞争的模型:攻击和反击竞争行动的类型战略性行动战术性行动需要特殊和重要的组织资源的投入竞争行动的类型战略性行动实施困难竞争行动的类型战略性行动需要特殊和重要的组织资源的投入返回困难竞争行动的类型战略性行动实施困难需要特殊和重要的组织资源的投入重大的收购举例竞争行动的类型战略性行动返回困难实施困难需要特殊和重要的组织资源的投入在细小的范围内调整战略竞争行动的类型战略性行动战术性行动重大的收购举例返回困难实施困难需要特殊和重要的组织资源的投入相对容易实施竞争行动的类型战略性行动战术性行动在细小的范围内调整战略重大的收购举例返回困难实施困难需要特殊和重要的组织资源的投入相对容易返回竞争行动的类型战略性行动战术性行动相对容易实施在细小的范围内调整战略重大的收购举例返回困难实施困难需要特殊和重要的组织资源的投入降低价格举例竞争行动的类型战略性行动战术性行动相对容易返回相对容易实施在细小的范围内调整战略重大的收购举例返回困难实施困难需要特殊和重要的组织资源的投入测量反击可能性竞争行动类别-战术性还是战略性容易对行动进行反击反击只需要极少的资源测量反击可能性行动者的声誉具有市场领袖声誉的企业更容易被其他企业模仿具有冒险声誉的企业不易被模仿具有杀价声誉的企业不易被模仿竞争行动类别-战术性还是战略性容易对行动进行反击反击只需要极少的资源测量反击可能性市场依赖度依靠单一市场的企业比多元化的企业更容易实施反击对工业依赖的企业不管对方引发的战略或战术行动都会作出反击测量反击可能性竞争对手资源小企业更可能对战术性行动作出反击有限的资源可能导致企业寻找其他方式，如建立战略联盟。市场依赖度依靠单一市场的企业比多元化的企业更容易实施反击对工业依赖的企业不管对方引发的战略或战术行动都会作出反击测量反击可能性相对的规模速度创新质量攻击和反击的能力结果竞争行为的动力知晓意识激励能力竞争对手分析市场共同性资源相似性企业之间:攻击&反击攻击原创者的利益奖励反击竞争行动的类别对市场的依赖度资源可用度行动者的声誉竞争慢/标准/快周期市场形式竞争可持续竞争优势结果短暂优势演化结果企业家精神以发展为导向或市场权力行动反馈企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性相对的规模质量创新速度攻击和反击的能力企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性企业规模对动态竞争具有相反的影响相对的规模质量创新速度攻击和反击的能力企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性大企业也许可用运用市场权力超过竞争对手和建立市场准入障碍阻止小企业进入但是,小规模竞争对手也许行动更加灵活和更具有创新精神相对的规模质量创新速度攻击和反击的能力企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性我们想得大做得大，最后是更小结果。我们想得小做得小，结果却变得更大。HerbKelleher,CEO,SouthwestAirlines相对的规模质量创新速度攻击和反击的能力企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性快速反击对于原创者和第二行动者来说都十分关键。相对的规模质量创新速度攻击和反击的能力企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性不断创新是很多动态行业中对作市场领袖企业的要求相对的规模质量创新速度攻击和反击的能力企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性超出客户期望是90年代竞争的基本条件相对的规模质量创新速度攻击和反击的能力企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性相对的规模速度创新质量攻击和反击的能力结果竞争行为的动力知晓意识激励能力竞争对手分析市场共同性资源相似性企业之间:攻击&反击攻击原创者的利益奖励反击竞争行动的类别对市场的依赖度资源可用度行动者的声誉竞争慢/标准/快周期市场形式竞争可持续竞争优势结果短暂优势演化结果企业家精神以发展为导向或市场权力行动反馈企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性后果演进行动以增长为导向的行动市场权力行动演化结果可持续的竞争优势竞争市场分类慢/标准/快周期竞争后果短暂优势企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性慢周期市场是指市场被垄断或强有力的品牌忠诚度导向，变化缓慢。这类市场由于缺乏企业间的对峙竞争可以使有利的企业维持其竞争优势。后果演进行动以增长为导向的行动市场权力行动演化结果可持续的竞争优势竞争市场分类慢/标准/快周期竞争后果短暂优势企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性企业在这一市场有可能维持可持续竞争优势。标准周期市场经常充满竞争压力，但是世界级产品可能例外。在多元市场竞争的企业能够在某个市场内减少对峙竞争。后果演进行动以增长为导向的行动市场权力行动演化结果可持续的竞争优势竞争市场分类慢/标准/快周期竞争后果短暂优势企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性快周期市场具有强烈的动态特征，因此原创者的优势往往无法持续。企业也许引进新产品将老一代产品杀掉可持续竞争优势几乎不可能后果演进行动以增长为导向的行动市场权力行动演化结果可持续的竞争优势竞争市场分类慢/标准/快周期竞争后果短暂优势企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性时间(年)10攻击开拓市场遭遇反击从可持续竞争优势所得的回报收益竞争最终被侵蚀有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇的方式维持竞争优势1毁掉现有地位通过速度和产品规格改变竞争规则，确定为客户服务的新机遇有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇的方式维持竞争优势12创造短暂优势利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地服务，并授权职工自主经营。毁掉现有地位通过速度和产品规格改变竞争规则，确定为客户服务的新机遇有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇的方式维持竞争优势123抓住开拓机遇大胆开拓新的竞争领域创造新的优势并降低竞争对手的原有优势创造短暂优势利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地服务，并授权职工自主经营。毁掉现有地位通过速度和产品规格改变竞争规则，确定为客户服务的新机遇有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇的方式维持竞争优势1234持续瞬间采取数项行动，未来抓住机遇和创立发展新的优势的短暂间。抓住开拓机遇大胆开拓新的竞争领域创造新的优势并降低竞争对手的原有优势创造短暂优势利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地服务，并授权职工自主经营。毁掉现有地位通过速度和产品规格改变竞争规则，确定为客户服务的新机遇有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇的方式维持竞争优势时间(年)10通过获取短暂优势建立持久优势515攻击开拓遭遇反击从可持续竞争