价值创造型财务管理体系建设

价值创造型财务管理体系二〇一二年十月总会计师：王家兴一、价值创造财务管理体系概述二、价值创造体系及应用工具简介三、建安公司价值创造体系实施方案目录四、工作的保障体系、机制和要求一、价值创造财务管理体系概述1、什么是价值从哲学上讲，价值表达的是一种人与物之间需求与满足的对应关系。换而言之，对主体有用的东西就是价值。收益—成本=价值这里的收益和成本都是广义的，这也是价值与利润的最大区别。广义的收益不仅仅指金钱和财富，广义的成本也不仅仅指为达到目标所耗用的资金。广义的收入和成本包括了诸多的内容，包括：金钱、时间、精力、质量、声誉、社会地位等。2、价值的分类价值的分类方式有很多，主要分类有以下几种：①价值的表现方式不同：显性价值和隐形价值②价值的作用方式不同：直接价值和间接价值③价值的时间范围不同：眼前价值和长远价值④价值的作用空间不同：局部价值和整体价值⑤价值的社会领域不同：经济类价值、政治类价值和文化类价值3、财务管理的职能与角色（1）不同主体财务管理的职能层次主体财务管理职能1股东关注股东回报、资本的扩张2董事会重大项目的财务决策、保证股东利益3总经理确保产品盈利能力、成本管理4财务部经营过程监控，保护资产安全（2）不同阶段的企业目标与财务管理水平企业经营目标以完成国家生产计划为目标追求公司利润最大化以价值最大化为目标财务管理水平简单的记账、算账，主要是事后反映以提升盈利能力为目的，注重事中控制，局部导入部分先进的管理会计工具以价值创造为核心，形成全过程的财务管理模式计划经济时代（1957年-1992年）社会主义市场经济初期（1992年-至今）社会主义市场经济中后期（未来）（3）财务管理在价值创造中的角色财务管理在企业价值创造中承担直接创造价值、间接创造价值以及保护价值不受损失等方面的角色。直接创造价值成本管理、价格管理、争取税收减免、争取各项政府补助间接创造价值参与经营预测、投资决策、经营过程控制和监督保护价值不受损失风险管理、内控管理、绩效考核财务管理在价值创造中的角色4、价值创造推行背景及意义现阶段，财务管理在整个集团、每个企业中总体仍处于被动局面，与企业的发展要求相比不相适应。甚至有些企业内部管理基础薄弱，财务本职工作缺位，对先进的管理工具运用不深入、不广泛，未能帮助企业高层提供决策依据。为确保集团公司“211战略”的顺利实现，持续提升企业价值创造能力和核心竞争力，切实落实“七个调整”，进一步深化“SRRV”财务管控模式，集团公司决定于2012年在全集团范围内构建价值创造型财务管理体系，以帮助企业完善基础管理、提高产品盈利能力。注：SRRV指以集团公司发展战略为牵引，以优化配置财务资源为核心，以有效管理财务风险为重点，以持续创造企业价值为目标的财务管理模式。S-服务战略（Service)R-资源配置(Resource)R-风险管理(Risk)V-价值创造(Value)5、工作目标及内容计划用三年半的时间，逐步推行先进的管理会计工具的应用，逐步建立以市场为导向，以产品为核心，以价值创造为出发点的财务管理体系。健全和完善以管理信息系统和内部控制系统为主要内容的基础与保障能力，持续提升企业的价值创造和财务管控能力，以此帮助企业管理者提供决策依据。6、体系架构集团公司选取了十大管理工具构建了价值创造型财务管理体系，十大管理工具分别是：全面预算管理、投资决策、EVA驱动体系、内部报告、经营预测、价值链成本管理、标准成本、客户盈利能力管理、平衡记分卡和作业基础管理。价值创造财务管理体系基础平台控制工具评价工具输出工具全面预算管理经营预测投资决策标准成本作业基础管理客户盈利能力管理价值链成本管理EVA驱动体系平衡记分卡内部报告二、价值创造型财务管理体系简介1、分类鉴于各单位管理水平和经营状况差异较大，集团公司将管理工具分为必须推行和鼓励推行两种，必须推行的工具有：全面预算管理、经营预测、EVA驱动体系、内部管理报告、投资决策、价值链成本管理、标准成本法；鼓励推行的工具有：部分有条件的企业鼓励推行客户盈利能力管理、平衡记分卡和作业基础管理。2、推进计划（一）筹划及准备阶段（2011年12月—2012年5月）（二）导入实施阶段（2012年6月-2013年12月）（三）全面推广阶段（2012年6月-2014年6月）（四）总结及评估验收阶段（2013年1月-2014年6月）序号分类企业名单工具运用时间进度13456789A类试点企业（必须推行）整车企业：重庆长安发动机：东安动力零部件企业：青山变速器商贸企业：西南公司、万有汽车B类推广企业（鼓励推行）导入实施2012年12月31日全面推广2013年12月31日整车企业：哈飞汽车、昌河汽车太原重汽零部件企业：湖南天雁、建安车桥江滨活塞、宁江山川华川电装、宁江昭和导入实施2013年6月30日全面推广2014年6月30日表2-1价值创造体系企业开展情况3、主要工具介绍（1）全面预算管理（a）概述：全面预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题融入一个体系的管理控制工具之一，贯穿企业供、产、销、投资等各个环节，能够使企业按照既定的战略目标向前推进。（b）背景与应用：集团已推行全面预算管理较长时间，具有深化全面预算管理的基础。全面预算管理服务于业务过程的控制，可以有效的牵引“211战略”落地。完善以业务活动为平台的全面预算体系建立起预算执行结果分析机制建立预算执行结果反馈改善机制建立全面预算管理信息系统全面预算与其它管理工具的整合（C）推进主要内容推进主要内容控制经营业务活动过程控制价值识别与服务具有特色价值文化（d）效果预测Ⅰ控制：控制经营业务活动过程，确保战略目标的实现Ⅱ价值：价值识别与服务，实现流程与组织的再造Ⅲ文化：打造具有特色的全面预算管理文化（2）投资决策（a）概述：投资决策管理工具能够提高投资效益，规避投资风险，规范投资决策过程。（b）背景与应用：集团部分企业投资收益预计与实际偏差较大，通过推行投资决策的推行，合理预测投资收益与成本，以标准化、规范化的投资决策过程避免投资风险，确保投资收益。（C）推进主要内容补充完善投资评价模型规范和固化投资决策和责任追究流程建立投资决策标准化的后评价流程完善投资决策数据支撑系统推进主要内容（d）效果预测Ⅰ数据：数据来源清晰、可追溯，数据分析过程规范Ⅱ流程：决策流程标准、固定，责任清晰Ⅲ结果：投资收益预期与实际相接近，风险可控（3）经营预测（a）概述：根据现有的经济条件和历史资料，运用专门的方法，对生产经营活动的未来发展趋势和状况做出可科学的预计和测算过程。（b）背景与应用：部分企业在进行经营预测时数据处理随意、工具运用单一，未形成日常管理机制。通过推行经营预测工具，是企业预测逐渐向标准化、常态化、规范化发展。（C）推进主要内容规范化•规范、科学的运用各种经营预测工具常态化•建立经营预测工具的常态使用机制标准化•推行标准化的经营预测计算规程（d）效果预测发挥经营预测对重大经营决策的指导作用，增强企业对未来趋势的预判，能够为企业合理配置资源提供决策依据，有效防范各种风险，提高公司效益。（4）价值链成本管理（a）概述：价值链成本管理是多维度控制体系，以战略为导向实施全生命周期的成本管理。注重在产品研发阶段就对成本进行事先控制，并在供、产、销等环节对成本进行持续改进。而且，全价值链管理还可以将范围延伸到具有战略联盟的供应商和客户。（b）背景与应用：巩固企业成本管理成果，充分体现各个成本环节的价值最大化。将成本理念渗透到企业的全价值链上，逐步形成全员全过程的成本管理模式。24成本规划价值分析整合与总结总结质量成本管理、面向成本的设计、精益生产和精益管理、班组成本管理等已有的成本工程成果，并将成果总结到价值链成本管理中对产生成本耗费的各个作业环节进行价值分析，有效改进不增值作业或成本与价值不匹配作业，发挥成本竞争优势对整个作业链的各个环节进行优化，最终达到事前规划成本，提升企业核心竞争力的目的（C）推进主要内容通过推进价值链成本管理，能够有效缓解成本上升压力，实现成本的价值服务功能，有利于构建全员全过程的成本管控模式，将成本改善能力转化为企业的核心竞争力。（d）效果预测（a）概述：标准成本是指在效率良好的生产条件下，利用现有规模和设备能达到的单位产品的最低成本，是一种比目标成本更加精细的成本管理方法。区别：标准成本更接近于理论成本，目标成本更注重为达到一定经营目标而对标准成本的控制。（5）标准成本（b）背景与应用：多数企业在进行全面预算和经营预测时成本都出现较大偏差，问题在于对单位产品耗费标准的度量不准确造成。制定标准成本能够更好的对各个生产环节进行价值分析，为全面预算、经营预测提供准确、可靠的数据基础。（C）推进主要内容指导企业制定各个成本项目的耗费标准建立标准成本执行差异分析机制建立完善标准成本考核体系和规范指导成员单位建立完善成本分析报告体系以标准成本为基础进行作业价值分析推进主要内容效果预测通过制定成本标准并分析差异，促进制造业务过程的标准化和精细化通过推行标准成本法逐步实现个作业过程的价值分析，有利于向作业成本法过度（d）效果预测（6）EVA提升（a）概述：EVA（EconomicValueAdded)既经济增加值，指企业税后净利润减去全部资本占用后的剩余收入。避免出现企业虽有利润，但利润小于股东投入的资本成本的情况。提醒企业管理者在进行生产经营时，必须要为企业所占用的全部股东资本付费。（b）公式：EVA=税后净营业利润-资本占用税后净营业利润=净利润+（财务费用+研发支出）*（1-25%）资本占用=资本成本*资本回报率资本成本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程注：无息流动负债指不对企业产生利息的债务，包括：应付账款、应付票据、预收账款、应缴税费、应付利息、其他应付款30驱动因素（C）推进主要内容说明：EVA在集团对公司经营业绩评价中是权重最重的一项，历年分值都高达二十五分以上。但从上面的公式可以看出，在企业净利润一定的情况下，股东投入资本越小EVA值越大；企业占用的无息流动负债（包含应付账款及票据）越多，EVA值越大。开展EVA驱动因素研究，编制EVA驱动路径表和分析报告模板，组织填报，寻找EVA提升路径，持续改进完善应用完善EVA业绩考核体系，编制EVA驱动路径预算表，运用于全面预算管理，推行EVA在投资决策中的运用，推行EVA在战略规划中的运用整合构建EVA与全面预算管理、经营控制、平衡计分卡、业绩考核相结合运用的价值创造管理体系效果预测层层分解EVA驱动因素，完善EVA提升路径，帮助企业找到问题点和关键点，持续改进，全面提升EVA形成以EVA为牵引的全面预算、经营控制和业绩评价体系，持续改进，不断提升集团价值创造能力（d）效果预测（7）内部报告（a）概述：内部报告是根据公司生产经营需要而编制的内部财务报告，其种类、数量、结构都根据公司经营管理层的需求而设计，用于提升财务信息对管理决策支持的有效性。目前，集团公司要求把盈利结构表和EVA驱动路径表作为内部报告的一部分。（b）效果预测通过准确、科学的内部管理报告，帮助企业领导深入分析数据，找到经营管理中问题点，促进改进和提高，为企业经营决策层提供管理和决策支持信息。三、建安公司价值财务体系实施方案公司已于2012年3月成立了价值创造型财务管理体系建设工作相关组织机构，下设领导小组、推进办公室、各专职小组，为价值创造型财务管理体系建设提供组织保障，以提升公司的价值创造能力和财务管控能力，强化财务信息在管理决策中的支持作用。1、概述2、组织架构价值创造体系建设领导小组推进办公室预算管理（财务部）成本管理（财务部）投资管理（企管部）内控及风险管理（审计风险部）资金及资本运营管理（财务部）信息化管理（管理信息部）公司价值创造财务管理体系建设领导小组由公司总经理龙思源同志任组长、总会计师任副组长，公司其他助理以上领导为领导小组成员，负责公司价值创造财务管理体系的全面建设，规划总体实施方案，指导推进办公室开展相关工作。价值创造推进办公室由主任1名、副主任2名（其中设专职副