电力企业物流管理XXXX1104

注意事项•第11周不上课，撰写“电力企业物流管理”论文一篇，字数2000-3000，第12周考试时交纸质材料。内容可以涵盖电力企业物流管理的所有业务，但不能简单重复课件的内容。•考试时间：11月18日14：00-16：00，教1—412，开卷考试。•总评成绩：卷面70%，论文20%，出勤10%。2篇首案例——白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。随着业务水平提升，销售额开始逐渐上升。到笫三年年底，他根据与同事的接触，估计白己当属全公司销售员的冠军。可公司的政策是不公布每人的销售业绩，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。3篇首案例——白铭的跳槽去年，小白9月底就完成了全年的销售额，但经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但小白总觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不说员工干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。本市另两家中美合资的企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且表扬季度和年度的最佳销售员，想到自己所在公司的做法，小白就十分不满。4篇首案例——白铭的跳槽上星期，小白主动找到经理，谈了自己的想法。日本上司说这是既定政策，也是公司的文化特色，拒绝了他的建议。几天后，小白辞职去了一家竞争对手那里。辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。5某购物中心的考核购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出而最后综合评价分数不高，奖金不多拿，严重影响了员工的积极性。1998年9月起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如果是有客观原因而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金；6某购物中心的考核如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。7某购物中心的考核新措施实施后，极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10月份销售额连续增长20%。同时也出现负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。81、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。思考题绩效评价的方法（一）最佳实践(BestPractices)最佳实践源于施乐公司的创新，美国几个大工程采用和发展了这个方法。标杆法（Benchmarking）就是将那些出类拔萃的企业作为企业的测定基准或标杆，以他们为学习的对象，迎头赶上，进而超过之。最佳实践可以为企业提供标杆或样板，利用最佳实践企业的标杆指标作为行业实践效果的测评基准值，是现实的、直观的和生动的，把测评指标向最佳实践企业比学的过程，是持续改进的强大工具。最佳实践的步骤：1、现状评估使用最佳实践及其指标检测表来改善企业业绩的过程从评估企业现状开始。许多企业选择他们最关心的问题来开始这个评估过程。如果企业的计划和控制系统存在的问题最多，则可首先只关注某一领域，最后再对企业进行一个全面的评估。2、确立目标下一个重要的步骤是根据评估的结果建立企业的目标项目，确定企业要在哪些领域改善，该目标项目的最佳实践的指标值达到的标准，要完成哪些任务，谁来负责以及时间安排等。3、根据公司最紧迫的需要剪裁检测表有些企业同时进行多个领域中的改进工作，有些企业则采取一步一步进行的方式，通常的做法是从某一项企业功能开始。最佳实践的步骤：最佳实践的步骤：4、制定行动计划在建立目标、确定所要完成的工作和有关人员的职责之后，则应制定实施计划，指明如何达到目标、如何改善、完成任务或实现的日期等。5、度量所取得的成绩根据所制定的实施计划记录所取得的成绩。某些问题可以定量的描述，例如物料清单的准确性；另有些问题的可能会有更多的主观因素，但仍然可以度量。最佳实践的步骤：6、高层领导定期进行检查企业高层领导定期应进行一次检查。目的在于检查项目的进展情况、所取得的成绩以及存在的问题。在高层领导进行检查时，以下问题都是应当考虑的：•是否已达到了预定的目标？•如果未达到预定目标，那么原因是什么？•应当做哪些工作才能使实施过程回到计划的轨道？•必须排除哪些障碍或解决哪些问题才能继续取得进步？世界级企业的采购供应实践活动（如表所示）提供了一系列的管理范式，应向这些世界级企业看齐，逐步缩小与他们的差距，制定出较高水准且切实可行的采购战略目标。（二）平衡记分卡（BalancedScorecard）平衡记分卡是在1990年诺顿研究所课题研究成果的基础上，由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿（DavidP.Norton），在总结十几家绩效管理的基础上，提出的用于企业战略经营业绩衡量与评价的指标体系。简单说，平衡记分卡是一套用于衡量评价与企业战略经营有关要素的财务与非财务指标体系，是一种绩效管理工具。（二）平衡记分卡（BalancedScorecard）平衡记分卡（BSC）是一套能使组织澄清其愿景和战略，并将其转化为具体行动的管理系统。它提供给企业的领导者内部流程和外部成果的反馈，使持续改进战略绩效成为可能。平衡计分卡讲求的是从财务、顾客、内部运作流程与人员学习四大层面，全面的、彻底的推行量化绩效考评，并为四个基本的问题从财务、顾客、内部经营及学习与成长这几个方面提供了答案：顾客如何看待我们（顾客方面）？我们必须擅长什么（内部经营）？我们怎样满足股东（财务方面）？我们能否继续提高并创造价值（创新和学习方面）？实施平衡计分卡的绩效管理的真正目的：1、把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。2、将企业的营运目标细化到员工的具体工作职责。3、用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化。4、帮助及时发现问题，分析实际绩效达不到预期目标的原因。5、对企业的关键能力和不足之处做到一目了然。6、为企业决策和执行的有效性提供支持信息。7、鼓励团队合作精神。8、为制定和执行员工激励机制提供工具。（二）平衡记分卡（BalancedScorecard）平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务供应商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业。1993年，平衡记分卡引入中国，开始受到国内一些学者、专家、企业界人士的重视。据统计，目前国内约有23%的公司机构正在导入平衡记分卡，虽然相对于先进国家过半公司采用平衡记分卡作为企业经营的经常性管理工具，国内还属于推广启蒙阶段。（二）平衡记分卡（BalancedScorecard）之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具；同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。某公司通过平衡记分卡的绩效管理（表12-3），对供应商提供的原材料、零部件、企业内部产品的质量控制情况以及对提供给顾客产品的售后服务的改进等，增加企业的收入，使企业的战略目标更快、更好地实现。高层管理者认识到采购过程对组织的总体目标做出的贡献。采购应将精力集中于能给企业带来最大收益的地方。当某一绩效没有达到目标时，可以进行干预和支持。采购人员可以知道组织对他们的期望是什么。采购能向内部客户展示正在帮助他们做什么和进展如何。采购绩效测量学习目标采购与供应管理中的绩效测量一采购与供应职能部门的绩效测量二供应商绩效测量三采购人员绩效测量采购与供应职能部门的绩效测量一、绩效测量（一）什么是绩效测量绩效测量是一个控制采购过程的基础工具，它对整个采购管理工作是否高效、是否支持组织的整体战略目标进行监控，并指出需要改进之处（持续改进）。（二）基于绩效监控的采购管理过程（6个过程）1、建立组织的战略目标——它是组织高层次的目标，也是采购管理过程的出发点；2、将组织战略目标分解到采购部门——分解成部门目标时可能变为几个部门目标。采购与供应职能部门的绩效测量3、进行采购支出和资源分析（1）通过对目标产品和服务的分析，识别出改进的机会——如所采购的产品和服务是否必须、是否可采购更低成本的替代品；（2）通过对供应商的分析，识别出改进的机会——是针对现有的主要供应商结构、成本的分析，获得降低采购成本的机会。4、制定采购计划——制定的计划应该是具体的，并在合适的时间范围内实施的；5、实施计划——实施计划成功的关键在采购的能力和对采购绩效管理的理解和执行能力。采购与供应职能部门的绩效测量6、对实施效果进行绩效监控，并持续改进优势：如果绩效监控使用适当，能保证组织目标和采购部门目标的有力实现，提高采购人员的工作能力；缺点：如果监控不当，也可能成为采购人员进行专业工作的一个障碍，带来负面影响。所以说绩效测量是持续改进的辅助工具，而不是全部。采购与供应职能部门的绩效测量7、绩效测量应用不当的情况：（1）只片面追求采购人员绩效低的根源，不考虑目标的合理性和市场环境的变化；（2）只注重绩效测量的结果，忽略对采购过程的控制和督导；（3）绩效的结果只用来对员工的奖惩，而不是帮助员工解决工作中问题；（4）表面公平的绩效测量制度，而实际上是排队轮流的方式；（5）主管根据自己喜好来进行员工绩效测量；（6）过于强调绩效考核的奖惩作用，但许多人不一定因奖惩而发生改变。采购与供应职能部门的绩效测量（三）采购绩效测量的步骤1、（前期）准备阶段：（策划阶段）（1）确定需要评估的绩效类型——采购职能部门绩效测量、采购人员绩效测量和供应商绩效测量；（2）设定具体的评估指标——测量指标必须清晰被员工理解并可衡量的，能准确测量、估计和计算的。（3）建立绩效测量标准——标准能够量化，要适度，不能过低和过高，具备挑战性，要符合实际。采购与供应职能部门的绩效测量（4）选定绩效评估人员——采购主管、会计或财务人员、生产与工程部门、供应商、外界专家或管理顾问等；（5）确定绩效测量时间和频率——不同的绩效类型要设定的不同的评估时间和频率。2、（中期过程）实施阶段：（运行阶段）（6）实施绩效测量并将结果反馈——进行沟通、保持记录、评估、识别和激励（正反两方面）。采购与供应职能部门的绩效测量3、（后期结果）反馈阶段（7）将实施过程的结果及时反馈给相关部门，既反应所取得的成绩，又提示存在的诸多问题；4、（末期）辅导和改进阶段（8）对出现问题的部门或个人进行辅导并及时改进，为下一轮采购绩效打下基础。采购与供应职能部门的绩效测量二、“增值”概念（一）什么是采购增值是指通过采购管理持续改进，实现等价的财力节约或收益，但并非基于单位价格变动。（二）实现采购增值的方法和途径——（通过降低成本来提高采购绩效）1、消除或改变最终用户指定的初始需求和规格：如建议用户采用价格较低的替代品，改变更换为价格低的维修来降低成本；采购与供应职能部门的绩效测量2、用成本低的品项替代——通过采购谈判提供终端用户质量好价格低的产品；