快消企业通路经营模式探讨(银鹭)

快消企业通路经营模式探讨2007年12月28日背景各区域社会、经济发展不平衡地域/城乡之间各阶层人员消费力落差大地域/城乡之间通路型态及发展程度参差不齐各地行业竞争态势与特性不尽相同银鹭食品之于各区域的：品牌力产品力市场基础市场占有率销售规模经营管理模式通路布建的健全度前期人力与资源投入人员管理能力市场管理能力等………各不相同中国幅原辽阔，人口众多,但……目的根据区域特性、市场基础、发展趋势等----确定适合的区域经营模式进行精准式的区域行销----力求投入资源的效益最大化加强通路掌控与服务、市场开发与管理----服务带动销售,服务创造价值加强与经销商伙伴的沟通、合作----优势互补，资源共享，共创双赢！制定合理的绩效考核方法----促进经营管理的持续精进三种经营模式一．通路精耕二．合作精耕三．通路分销以下,从三种经营模式的十一个方面进行对比、分析、探讨：一.概念二.适用模式的内外要素三.通路架构四.路线规划与人员配置五.组织架构六.资源配置七.经营品项八.价盘与促销九.通路促销和渠道费用立审决十.绩效考核方式十一.成功关键点一、概念是指于特定的区域市场中，针对各层级通路成员(零售终端为主)进行销售管理的一种市场操作方式。对目标市场进行区域划分，对各层级的通路客户进行定人、定区、定线、定点、定期、定时的细致化服务和管理，以达到对产品销售、市场竞争的全面掌握，提升产品在通路的覆盖，加强和通路客户的合作，构建完整的销售网络。简言之，通路精耕有做三件事情：•1、缩短通路层级；•加快送货速度；•2、强化通路服务；•强化陈列；•3、全面掌握通路。是指于特定的区域市场中，以厂家和经销商共同经营和操作市场为基本指导原则，服务处主导营销策略、人员管理，经销商主导物流配送，通路掌控，双方资讯共享，并各出一定的资源，合作对市场进行精细化经营和管理的营销方式。合作精耕的核心意义：整合、利用厂商双方的优势资源,共同服务和掌控市场。是指于特定的区域市场中,以品牌资源为拉力，公司配备业代辅助经销商进行重要通路及客户的开发与管理,经销商作通路操作和市场经营主导，引导、整合、利用经销商及分销商的资源拓展市场，达成销售，实现双赢的一种营销方式。通路分销的核心意义：以品牌资源作拉力,公司作辅导,经销商主导操作与经营市场。通路精耕合作精耕通路分销通路分销与精耕模式的差异属传统通路操作手法通路分销由上而下的进行产品推广掌控的区域、通路均较粗放经营的品项数量有限通路经销重销售，轻服务经销商作主导，公司作辅导通路精耕属革新的通路经营模式公司作主导或与经销商并重经营由下而上的进行产品推广掌控的区域/通路面广点深可进行全品项经营拜访通路客户时，服务与销售并重。特别说明市场经营模式的对象，是具体针对某一特定区域。并非一个营业单位所管辖的范围只能有一种经营模式，有可能在一个营业单位的辖区内，既有通路精耕模式，又有合作精耕或通路分销的模式。三种模式掌控通路和市场的深度/精细度有别：通路精耕最深最细，合作精耕次之，通路分销较粗放。合作精耕模式：公司与经销商将共同投入与管理客户业代。各服务处的办公室实行公司单独设立的原则，针对非服务处办公室所在地的区域(组),根据需要与可能,将组的办公室前移至经销商处进行合作办公。二、各种模式的内外要素通路精耕合作精耕通路分销经济发展水平与消费力高较高中低人口与网点密集度高较高中低通路架构健全度高较高中低现代通路发达度高较高中低市场基础与品牌力强较强中低主力(畅销)产品及市占率高较高中低业务管理能力强较强较强市场潜力大较大中观念与配合度好好好通路掌控与开发能力中较强强经销商经营模式内外要素指标强度市场要素内部要素通路精耕的内外要素适用区域：经济发达的省会城市、地级市及部份县级市经济发展水平与消费力人口与网点密集度通路架构健全度现代通路发达度市场基础与品牌力主力(畅销)产品及市占率业务管理能力市场潜力通路掌控与开发能力观念与配合度高/强较高/较强中低合作精耕的内外要素经济发展水平与消费力人口与网点密集度通路架构健全度现代通路发达度市场基础与品牌力主力(畅销)产品及市占率业务管理能力市场潜力通路掌控与开发能力观念与配合度高/强较高/较强中低适用区域：其它省会城市和经济较发达或潜力大的地级城市及部份县/市通路分销的内外要素经济发展水平与消费力人口与网点密集度通路架构健全度现代通路发达度市场基础与品牌力主力(畅销)产品及市占率业务管理能力市场潜力通路掌控与开发能力观念与配合度高/强较高/较强中低适用区域：经济发展一般的地级市和部份具潜力的县/市三、通路结构—通路精耕物流经销商KA邮差批市批发批零单点批发批零单点批发士多特/封通B/C超少多自下而上的拉动销售通路精耕的服务和管理重点通路/客户：邮差、KA、B/C超市、特封通、士多；邮差的设立主要根据城区业代的人数、掌控客户数量、人员生产力、配送的便利性等方面进行设立；客户数及人力配置“下面多，上面少”，呈金字塔状。通路结构—合作精耕经销商KA邮差批市批发批零单点批发批零单点批发士多特/封通B/C超少多城区部份：自下而上的拉动销售为主外埠(城郊/县/乡镇)分销商二批商所在地KA特/封通士多A点合作精耕的服务和管理重点通路/客户：邮差、KA、B/C超、特封通、士多、外埠分销商；公司与经销商共同投入客户业代，其工作重点在城效和县/乡镇的开发与维护(车铺为主)；外埠(城效/县/乡镇)分销商一定要建立,其重点负责所在地KA和二批商的开发和维护；客户数及人力配置“下面多，上面少”，呈金字塔状。一定要设外埠部份：自上往下推动销售为主通路结构—通路分销经销商所在城市KA外埠(县/乡镇)分销商批发商重点特/封通士多特/封通一般特/封通批发商所在城市KA士多少多少自上往下推动销售为主通路分销的服务和管理重点通路/客户：所在城市KA、重点特封通、批发商和外埠分销商；经销商所在城市不设立分销商，但在外埠(县/乡镇)的分销商则一定要设立；掌控的客户数“两头少，中间多”，呈橄榄形状；公司配置外埠业代，其主要责任：A、开发、督导分销商；B、辅导经销商进行重要通路及客户的开发与管理(如KA与特封通)；C、经销商库存、进货、收款、对账、POP的管理等.四、路线规划及人员配置--1通路精耕合作精耕通路分销1.对当区的通路进行彻底的盘点；2.并依区域的综合特性确定各通路实际服务客户点数。3.重点服务与掌控客户：邮差、KA、B/C超市、特封通、士多；4.对客户按标准进行分级，并确定周拜访频次。1.对当区的通路进行彻底的盘点；2.并依区域的综合特性确定各通路实际需服务客户点数；3.重点服务与掌控客户：邮差、KA、B/C超市、特封通、士多、外埠分销商；4.对客户按标准进行分级，并确定周拜访频次。1.各通路业代日均拜访客户数及合计单人负责客户数原则如下:城区业代日35-40点，总220点KA业代日10-12点，总45点批发业代日15-18点，总70点特封通业代18-20点，总80点；2.除KA业代外,各业代每日需预留部分时间开发新客户。1.各通路业代日均拜访客户数及合计单人负责客户数原则如下:城区业代日40-45点，总240点KA业代日12-15点，总50点批发业代日18-20点，总80点特封通业代18-20点，总80点；2.除KA业代外,各业代每日需预留部分时间开发新客户；特别说明:考虑通路精耕的深度及精细度不同,同类型客户合作精耕模式业代每日拜访的客户数比通路精耕模式要多一点。路线规划及人员配置经营模式1.通路盘点及客户分级2.确定日均拜访客户及总负责客户1、通路分销片区配置的外埠业代，不进行路线的规划及拜访，其主要职责：A、开发、督导分销商；B、辅导经销商进行重要通路及客户的开发与管理(如KA与特封通)；C、经销商库存、进货、收款、对账、POP等的管理。2、片区配备外埠业代(1个外埠业代对应1个或多个片区)；3、单个片区一般不单独设组，多个片区合并成立外埠组，配置组长。路线规划及人员配置--2通路精耕合作精耕通路分销1、KA客户A级周访3次，B级周访两次，没有C级客户；2、其它通路的客户A级周访两次，B级周访1次，C级两周1次；1、KA客户A级周访2次，B级周访2次，没有C级客户；2、其它通路的客户A级周访两次，B级周访1次，C级两周1次；1.根据各通路需拜访的客户点数及业代单人单日的拜访客户数，确定拜访路线的划分；2.依拜访路线的划分进行区域的划分及归属；2.依拜访路线的划分进行各通路业代人数的配备.1.根据各通路需拜访的客户点数及业代单人单日的拜访客户数，确定拜访路线的划分；2.依拜访路线的划分进行区域的划分及归属；3.依拜访路线的划分进行各通路业代人数的配备；4.客户业代主要以车铺的形式进行城效和外埠县/乡镇的销售/开发与维护。1.依各通路的一线人员配备进行组织架构的确立；2.各通路组长的管理幅度原则：城区组长：6-8人，特封通组长：4-6人(视情况确定是否需单独设组)；批发业代：不单独设组，由区域经理直接管理；KA组长：3-5人；3.区域经理的管理幅度：4-6人。1.依各通路的一线人员配备(含客户业代)进行组织架构的确立；2.各通路组长的管理幅度原则：城区组长：7-9人，特封通组长：4-6人(视情况确定是否需单独设组)；批发业代：不单独设组，由区域经理直接管理；KA组长4-5人；3.区域经理的管理幅度：5-6人。5.定出组织架构图路线规划及人员配置经营模式4.路线设定及人员配备3.拜访频率的设定1、通路分销片区配置的外埠业代，不进行路线的规划及拜访，其主要职责：A、开发、督导分销商；B、辅导经销商进行重要通路及客户的开发与管理(如KA与特封通)；C、经销商库存、进货、收款、对账、POP等的管理。2、片区配备外埠业代(1个外埠业代对应1个或多个片区)；3、单个片区一般不单独设组，多个片区合并成立外埠组，配置组长。五、组织架构1.成立服务处；2.区域经理下按通路分设组长,组长下设城区业代、KA业代；3.特封通将视客户点数、线路及人员数、重要度等具体情况确定是否需要单独设组，如果不需要，可直接归属区域经理管理，或将特封通点打散由各城区业代进行开发与管理；4.批发不单独设组，由区域经理进行直接管理；5.除营业人员外，配备企划人员和服务处内勤；6.以业务服务区域合理架设邮差经销商。1.成产服务处(组)：2.同通路精耕的2.3.4点；3.公司和经销商另合作招用客户业代,公司出底薪，经销商出奖金；4.合作精耕的非服务处所在地的组根据需要与可能将办公室前移经销商处，服务处业代和客户业代一起办公；5.前移办公室进行同服务处一样的布置与配备。1.片区配备外埠业代（1个外埠业代对应1个或多个片区），2.多个片区合并成立外埠组，配备组长；3.外埠组不独立设置办公室。通路精耕合作精耕通路分销通路经营的三种模式：---可能并存于一个服务处中区域经理内勤企划通路精耕合作精耕通路分销司机组织架构图--通路精耕区域经理KA组长特/封通组长城区组长KA业代KA业代特封通业代城区业代批发业代批发业代特封通业代城区业代城区业代KA业代特封通业代城区业代特/封通将视客户点数、线路及人员数、重要度等具体情况确定是否需要单独设组，如果不需要，可直接归属区域经理管理，或将特封通点打散由各城区业代进行开发与管理批发不单独设组，由区域经理进行直接管理组织架构图—合作精耕区域经理KA组长特/封通组长城区组长KA业代KA业代特封通业代城区业代批发业代批发业代特封通业代城区业代城区业代KA业代特封通业代城区业代特/封通将视客户点数、线路及人员数、重要度等具体情况确定是否需要单独设组，如果不需要，可直接归属区域经理管理，或将特封通点打散由各城区业代进行开发与管理批发不单独设组，由区域经理或城区组长进行直接管理客户业代客户业代客户业代重点进行城郊和县/乡的车铺与维护，由城区组长兼管组织架构图--通路分销区域经理外埠组长外埠业代外埠业代外埠业代外埠组长外埠业代外埠业代外埠业代1、片区配备外埠业代，其主要责