埃森哲-新奥战略项目建议书

让创新成为现实新奥集团公用事业发展战略项目建议书（讨论稿)2003年3月2©2003埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用目录我们对国内外燃气和其他公用事业市场的了解我们对新奥的了解实施项目方法及项目组织我们在公用事业市场和中国的经验3©2003埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用从80年代中晚期开始，全球许多国家掀起公用事业改革浪潮，其中工业化国家更是积极持续地进行多轮的行业改革或民营化。•近75%的美国电力市场已是民营•90%的加拿大电力市场还是国营•北美的燃气事业已是近乎完全民营•英国和挪威是行业改革的领头先锋，芬兰、葡萄牙、西班牙和瑞典等国也积极地在进行改革中•其他国家比如法国、意大利和丹麦等国进度缓慢•欧盟计划于2004年解除对非居民用途能源市场的管制•南非于1997年开始逐步将Eskom（占有95％电力市场）的发电、输送和分销拆分•日本于1995年解除发电管制•在菲律宾、泰国、印尼和马来西亚等地，民营能源公司已是普遍现象•多国采取国有和民营合资模式•智利和阿根廷正在进行电力燃气行业改革•巴西正在大规模地推广民营化计划北美南美欧洲亚洲南非4©2003埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用改革带来的变化对公用事业行业产生了巨大的冲击。¾通过私有化进程和市场开放，国家和地方垄断行为被进一步分割成多个较小规模的单位¾拆分生产，供应和零售业务活动¾行业壁垒逐步消解，激发引进市场竞争¾通过私有化进程和市场开放，国家和地方垄断行为被进一步分割成多个较小规模的单位¾拆分生产，供应和零售业务活动¾行业壁垒逐步消解，激发引进市场竞争改革措施改革措施¾市场需求超过了目前企业的服务能力¾客户要求更好的服务和更高的效率¾新的能源技术纷纷涌现¾日益显现对环保问题的重视¾市场需求超过了目前企业的服务能力¾客户要求更好的服务和更高的效率¾新的能源技术纷纷涌现¾日益显现对环保问题的重视行业改革原因¾公用事业民营化¾价值链各环节出现重新整合现象¾多种能源集中化¾服务集中化（多样化）¾来自多方面的市场竞争和挑战¾价格下降压力¾公用事业民营化¾价值链各环节出现重新整合现象¾多种能源集中化¾服务集中化（多样化）¾来自多方面的市场竞争和挑战¾价格下降压力改革带来的冲击改革带来的冲击行业改革原因5©2003埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用对市场冲击的一个结果是产生了一大批新型的民营公用事业公司。*财务弹性基于下面三个因素来获得:-股东支持值（三年的股东回报，ROIC-WACC，市盈率)-举债经营能力(NetDebt/EV,CreditRating)-市场能力(EV,Revenues)资料来源:Bloomberg。埃森哲分析大规模、多元化、跨国公用事业集团将成为收购/兼并者中等规模的多元化公用事业公司受到资本的限制，扩展空间有限小规模或单一性公用事业公司极可能在未来的五年内受到收购合并Avg1.811acquisitions,$24bn7acquisitions,$0.5bn7acquisitions,$0.5bn2acquisitions,$2.9bn15acquisitions,$15bn7acquisitions,$1.3bn2acquisitions,$13bn3acquisitions,$2.6bn公司价值(百万美元)财务绩效ScottishPowerAEPAESIPConstellationCentricaCinergyDukeDominionDTEDynegyEdisonSPAEdisonIntl.ElectrabelEndesaEnelEntergyE.ONExelonFirstEnergyFPLFortumNationalGridTranscoPG&EProgressPinnacleWestReliantRWEScanaSouthernSSETXUXEL0.000.501.001.502.002.503.003.50010,00020,00030,00040,00050,00060,000IdacorpBritishEnergy由于开放程度和市场条件的差异，新民营公用事业公司拥有不同的规模，企业财务弹性和前景展望4.006©2003埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用不断强化的市场竞争迫使这些新民营公用事业企业不得不重新思考商业战略和运营模式。新民营公用事业企业面临的挑战采取的多种对策¾客户对产品和服务质量有更高的期望¾市场管制松绑带来的潜在性收入损失¾面临投资市场对其业务绩效的严峻的考核¾来自多方面的新进入者：•源自国外或其他地域的相同公用事业公司•跨国大型石油燃气公司已经开始进军下游业务，渗入了天然气零售行业，例子有ShellGas和BPGas•传统电力公司也将业务多元化扩展到了天然气零售行业，例子如ScottishPower和DukeEnergy¾转变运营策略，高度注重客户服务，提供高协同效益多元化产品和服务¾进行组织重组，运营方式改革和成本控制¾扩展业务规模和增加收入来源的主要手段是通过跨行业或跨国性的收购合并活动：•同类型的公用事业公司（国内与国外）•不同类型的公用事业公司（国内与国外）•业务类型无关联的潜在商业伙伴（国内与国外）7©2003埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用资本雄厚的大型公用事业集团频频地进行收购兼并活动，而规模小、但具有高运营效绩的运营者成为收购的目标。•资本市场对中短期回报的压力•可观的收购利益•购并同类型企业可将运营磨合与调整降到最小限度•购并当地企业，可降低当地市场的进入成本•企业购并是企业发展的趋势对规模比较大和成功从资本市场融资的公司来言，收购合并活动是在短期内增长营业额的首选选择。主要原因如下：反之，在市场开放程度较低的地方，或受到局部管制条件的限制下，这些公司在资本市场融资表现相对来言不太理想，惟有积极地提升各自的运营绩效，改善财务状况和增加股东价值。资料来源:Mergerstat分析数据是基于大于2亿美元的收购合并交易，买卖双方中必需有一方是燃气、电力、供水或废物从理运营者。国际公用事业收购合并交易交易值(10亿美元)、交易数量3617562442274321$0$10$20$30$40$50$60$70$80$90$1001998199920002001跨国国内收购兼并交易值（十亿美元）8©2003埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用在现阶段，欧美主要的公用事业运营模式可以归纳为两大类型。多元化公用事业运营模式多元化公用事业运营模式单一性公用事业运营模式单一性公用事业运营模式共同点:¾前身为单一性国有公用事业，以原有核心业务为基础，进行跨地域业务拓展¾通过策略性收购合并活动，在目标市场收购关键及高效益公用事业公司¾关注客户服务质量，为目标客户市场订身裁定产品/服务¾美国：多为区域性燃气和供水公司共同点:¾前身为单一性国有公用事业，以原有核心业务为基础，进行跨地域业务拓展¾通过策略性收购合并活动，在目标市场收购关键及高效益公用事业公司¾关注客户服务质量，为目标客户市场订身裁定产品/服务¾美国：多为区域性燃气和供水公司优势¾提供高质量的客户服务，显著的协同效益提升市场竞争能力¾稳定营业环境，确保稳健的年营业额以及每股盈利回报优势¾提供高质量的客户服务，显著的协同效益提升市场竞争能力¾稳定营业环境，确保稳健的年营业额以及每股盈利回报弱点¾营业范围狭隘，正常营业额增长率偏低，收购合并除外，长期展望较弱¾成为跨国公用事业企业或传统大型能源公司的收购目标弱点¾营业范围狭隘，正常营业额增长率偏低，收购合并除外，长期展望较弱¾成为跨国公用事业企业或传统大型能源公司的收购目标共同点:¾前身为单一性国有公用事业，以原有核心业务为基础，进入其他公用事业，或进行跨行业拓展¾大多通过策略性收购合并活动，在目标市场收购关键及高效益公用事业公司¾美国：多家电力公司转型提供双料（电力/燃气）服务¾英国/欧洲：多元化公用事业，跨行业，跨国运营模式共同点:¾前身为单一性国有公用事业，以原有核心业务为基础，进入其他公用事业，或进行跨行业拓展¾大多通过策略性收购合并活动，在目标市场收购关键及高效益公用事业公司¾美国：多家电力公司转型提供双料（电力/燃气）服务¾英国/欧洲：多元化公用事业，跨行业，跨国运营模式优势¾提供多元化的公用服务事项，适当的产品协同效益能提升市场竞争能力¾高位营业额增长率，每股盈利每年持续增长优势¾提供多元化的公用服务事项，适当的产品协同效益能提升市场竞争能力¾高位营业额增长率，每股盈利每年持续增长弱点¾需防止缺乏统一战略以及过度的扩展业务，失去协同效益，I.e.Vivendi(前身为法国供水公司GeneraleDesEaux)¾需要大量向外融资来进行收购合并活动弱点¾需防止缺乏统一战略以及过度的扩展业务，失去协同效益，I.e.Vivendi(前身为法国供水公司GeneraleDesEaux)¾需要大量向外融资来进行收购合并活动9©2003埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用在资本市场的压力下，单一性的公用事业公司可能通过收购兼并活动（主动或被动），转型成为多元化公用事业集团。销售收入与市值之比较Centrica-5.0010.0015.0020.0025.0030.00$0.06$0.19$0.38$1.26$5.01$10.75市值（10亿美元）单一性多元化ScottishPowerUnitedUtilitiesDukeEnergyRWECascadePiedmontSouthernUnionMiddlexWaterYorkWater雅虎雅虎MultexMultex美国公用事业平均市盈率美国公用事业平均市盈率市盈率市盈率与市值之比较多元化的公司市值明显高于单一经营的公司，增长也快，但市盈率普遍偏低。市场的压力迫使其通过一系列的收购合并保持持续增长-100%-50%0%50%100%150%200%250%$0.06$0.19$0.38$1.26$5.01$10.75市值（10亿美元）单一性多元化ScottishPowerCentricaUnitedUtilitiesDukeEnergyRWECascadePiedmontSouthernUnionMiddlexWaterYorkWater-销售收入增长率（1999-2001）单一经营的公司有着良好的运营绩效，对当地市场有高渗透度和了解，但市值明显低于多元化的公司，增长也较为缓慢，易于成为收购合并目标10©2003埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用多元化公用事业公司案例。公司名称电力燃气供水其他业务业务覆盖区域市值/10亿美元营业额增长率(1999-2001)权益资本回报率每股盈利/美元（2002）市盈率于3月15日CentricaX电信、发电、能源贸易、财务服务等等英国、欧洲和北美9.4398%26.48%18.0312.54UnitedUtilitiesX废水处理,电力输送供应,电信，IT服务，业务外包等等英国5.1227%10.42%75.7512.17ScottishPowerX生產、輸送與銷售电力、电信、废水处理服务等等英国、欧洲与美国10.7595%-8.27%-84.9415.67DukeEnergyCorpX开发、建设和运作各类能源设备美国与其他地区12.40174%6.94%1.2610.98RWEX矿业,石化产品,环保服务,工业系统,物業發展,电信等等德国、欧洲、美国与其他地区14.56-31%2.95%1.998.81X为民营化前的主要业务美国公司资料来源：Yahoo!Multex财经网欧洲公司资料来源：公司年报•在短短数年间，通过一系列的国内外采购合并，积极扩展公用事业范围和规模，以及开拓其他非公用事业商业领域，包括电信、环保服务等•再加上高效率的运营策略，在业务扩展需求以及融资借贷之间取得良好的平衡点，大幅度地增长集团营业额•成功转型为跨国、跨行业、多元化公用事业集团11©2003埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用单一性公用事业公司案例。•注重如何有效地提供以客户需求为中心的多类型、环保、及廉价的产品和服务•业务扩展