项目管理论文

北京化工大学北方学院NORTHCOLLEGEOFBEIJINGUNIVERSITYOFCHEMICALTECHNOLOGY《项目管理》结业论文题目：项目管理基本理论框架及认识专业：会计授课教师：杨安怀姓名：苏良雨学号：090302627班级：0921学生学院：经管院学年：2011—2012学期：第一学期2011年12月21日项目管理基本理论框架及认识苏良雨会计专业会计0921班学号090302627授课老师杨安怀摘要项目管理是近几十年来迅速发展的一门学科，是现代管理学的重要组成部分。所谓项目管理就是项目的管理，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目质量与项目费用和项目时间构成项目的三大目标。关键词:管理层次利害关系人体系指南项目管理是一门综合了工程学、管理学、计算机技术等多门学科的交叉学科，也是一门实践性很强的学科，尽管它最早源于军事，但现在已广泛地应用于经济、社会等领域。现代社会，企业、政府等组织面临着越来越复杂和变化快异的环境，竞争日益剧烈，项目管理越来越多的被这些组织所运用。随着社会实践的不断发展，项目管理理论的内容也越来越完善和丰富。本文将通过对项目及项目管理相关内容的介绍以及如何学好这门学科的建议，来阐述通过这学期的学习我对项目管理的认识。提到项目管理，很多人感到迷惑，不知道它是什么，只看字面意思，觉得与管理有关系，然而具体涉及什么内容，很多人都不清楚。包括我自己在没有学到项目管理这门课程之前，我也会片面的认为项目管理是属于建筑、航天、军事等这些大型行业的范畴。但是在学习了项目管理之后，我才发现原来项目就在我们身边小到我们自己的一天的学习计划、一场婚礼策划，大到一场春节联欢晚会，一项建筑工程，我国今年发射的“天宫一号”“神八飞船”等这些都可以称之为“项目”。1、项目管理的概念美国项目管理学会PMI在PMBOK中解释：项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。它是通过运用项目管理知识、技能、工具和技术的过程来实现的。在很多人眼里，项目管理是创造一种幻想的艺术，但事实上，项目管理并不是一大堆花招。它是使用公认的程序和久经考验的工具来明确通往目标的路线，并在此过程中更正方向，最终达到预期的目标。它具有三个维度：（1）时间维：即把整个项目的生命周期划分为若干个阶段，从而进行阶段管理。（2）知识维：即针对项目生命周期的各不同阶段，采用的研究不同的管理技术方法。（3）保障维：即对项目人、财、物、技术、信息等的后勤保障管理。2、项目管理的目的任何组织的存在都有着一个最根本的原动力，就是这个组织为什么存在，这就是组织的使命。为了完成使命，组织必须通过制定一系列的战略，也就是组织的方向和目标，而实现这些目标的方法就是通过项目和运营这两项组织最基本的两项活动。项目管理的直接目的就是为了实现组织战略目标而完成项目。3、项目管理的四个基本要素项目管理必须关注四个基本要素，即范围，时间，成本，质量。范围也就是项目要实现的目标的边界，我们要做什么，做到什么程度，哪些是应该做的，哪些是不应该做的，这些必须明确。而一旦明确就要作为一个基准固定下来不能随意变更和调整。时间就是进度，项目要做哪些工作，这些工作之间哪些可以同时进行，哪些有先后顺序必须先做哪项，后做哪项，每项工作的时间是多少，总体项目的时间是多少都要有一个基本的预判，才能进行控制和把握。成本也就是项目所花费的各种资源，包括人工、材料、设备，这些都最终体现为企业的经济成本，因此必须对成本进行事前预算并严格控制。质量是项目管理的必然要求，以什么样的标准来执行项目并在项目完成后进行比较评价判断项目成果的好坏都要明确。这几个要素之间是密切联系，相互影响的，任何一个要素发生变化都会导致其他要素不同程度的发生变化，都会对项目产生影响，因此必须进行整合管理，统一规划，保持各要素之间协调一致。比如油库建设中，假设国家因为环保的需要出台了一项法律，要求油库必须增加一项环保设备，而这在以前的设计中是没有的，那么油库建设项目的范围就发生了变更，相应的，就增加了一系列工作内容，如更改设计，安排设备采购，签订合同，安装调试，验收，采购结算等等。必然就对项目实施进度产生影响，有的工作安排就要进行调整以和这项新加的变更保持一致，相应的成本也必然要增加，也要对该项设备的采购质量、运行情况进行控制监督。而这些工作如果做得不好，相互之间脱节，就会对项目的实施产生消极的影响。因此必须对这些变更和变更导致的项目各要素之间的变更进行整合和控制，以消除或尽量降低可能产生的消极影响。4、项目管理的四个层次（1）复杂的事情简单化。一个大型的项目需要做很多工作，有很多头绪，彼此之间又相互关联，相互影响，看上去很复杂。对于复杂的项目我们需要做的首要工作就是将其简化，简单化的工具就是分解。比如组织一次会议，就可以分解为会议日程，会议材料，食宿，交通几个第一层面的任务，会议材料又可以分为主持词，主题讲话，总结讲话，根据需要可能还有交流发言等等；交通又分为安排接站、送站、应急车辆、司机配备，接站又可以分为接机、接火车，接机又可以分解为明确接机的车辆、司机，确定接机时间表，确定要接机人的联系方式等具体的工作。通过把项目层层分解成一项项具体的任务，明确目标，时间，进度，责任人，当每一项任务完成后，整个项目自然就完成了。（2）简单的事情量化。当把项目分解成一项项任务之后需要做的工作就是量化。量化的核心就是用把工作的各方面如时间、数量、质量等要求用数字来进行表示，这样既可以使工作明确，便于执行人员理解和操作，也有了一个衡量工作执行结果的绩效标准。绝大部分的工作都是可以量化的。假如我们要做好普法宣传工作，那么就可以将其细分为一年举办12次普法讲座，每次三个小时，在公司宣传媒体上发表普法宣传稿件30份，每份字数在4000-5000之间，其中要包括至少两个案例，引发普法宣传手册3000份，管理人员每人1册，油库5册，油站1册等等。这就是一个工作量化管理的例子。再比如我们评价一个加油站经理工作好与差，如果仅仅根据印象来做定性的判断，就过于主观，有失偏颇。而我们通过量化评价标准如纯枪量增长率、固定客户比率、违规违章行为数量、客户投诉数量等等来对其判断就更为合理。量化管理确保工作目标明确、科学、客观、理性、可操作，可衡量，是实现工作目标的有效支持手段。在我们工作当中，量化是常见的，如销量、价格到位率、吨油利润等一些业务目标在对下级单位分解时就是一种量化，使下级单位明确自己的目标。但一些综合性事务如法律事务、党群工作等等目标本身是一种定性要求，将其进行量化，有助于更好的实现目标。（3）量化的事情模板化。工作量化不是一件简单的事情，需要考虑工作目标、各方面需要和要求，经过反复论证并实践得到确定的量化标准，是集体智慧和经验的总结。那么工作完成后，我们应该将这些标准、经验、数据推而广之，用以指导今后类似的工作，因此需要做的就是将其模板化，也就是统一的标准、指标、要求和做法。这是提高组织整体效率、分享工作成果的很好的做法。比如某个单位制定了一系列的工作标准和量化指标来减少油品损耗并获得了很好的实效，那么就可以将这些标准和指标制定成统一的模板化在全公司范围内进行推广应用。（4）模板的事情信息化。我们在做一项新的工作时经常会请教前辈或者任何有类似工作经历的人，请教的目的就是获得他们在工作中获得的模板、经验、案例、数据等等，这么做的好处多多，大家都有类似的体会，过来人的一句话可能就会让你的工作提高效率、少走弯路、减少风险和成本。信息化就是把这些资料、经验、案例编辑成信息数据库，以随时随地的满足组织内部人员对这些信息的需求并不断完善更新，使组织拥有了一个不知疲倦的指导者，使组织运行获得上述的提高效率等好处。比如当一个分公司花费了一个月的时间投入了数个部门的人力物力制定了一系列管理流程来控制成本，并取得了很好的效果，单位成本从150元下降到140元，那么在经过总部的验证后认为其有普遍使用的价值并将其流程信息化，其他分公司便可以直接拿来适用而不必再投入。因此信息化的好处还在去是减少重复开发成本和信息的取得成本。5、项目管理过程的基本结构项目管理的42个过程都分为输入、工具和技术、输出三个部分。输入是完成该过程所需要的各种信息和资源，如文件、资料、计划、工具和技术是完成该过程所需要使用的各项管理技能、方法、技术，输出就是通过工具和技术对输入部分的信息和资源的分析、研究、加工后所得到的工作成果。我们以识别利害关系人过程进行简要的说明：识别利害关系人的输入是项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产；工具和技术是利害关系人分析和专家判断；输出是利害关系人登记册和利害关系人管理策略。实践中，在需要对某个项目进行利害关系人分析时，我们就需要先收集项目章程、采购文件、组织结构、政府法规、行业标准等信息，然后通过对上述信息进行分析和该领域的专家判断，得出该项目的利害关系人登记成册并根据利害关系人的影响性质（消极的还是积极的）、利害相关度、影响度、影响存在的时间分别制定不同的管理策略，是要定期报告还是简单关注，是要满足其需求还是控制其需求等等。6、项目管理知识体系指南（PMBOK）的基本内容PMBOK以国际大型项目为假设对象把项目管理分解成5大过程组、42个子过程，这些子过程又归属于9个知识领域。5大过程组分别是启动、规划、执行、监控、收尾，这是任何项目必然经过的过程，即使有时候不是那么明显，但是这种逻辑关系是存在的，是可以从每个项目中归纳提炼出来的。其中启动过程组包括制定项目章程和识别干系人2个子过程；规划过程组包括制定项目管理计划、收集需求、定义范围、创建工作分解结构、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、规划质量、制定人力资源计划、规划沟通、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购20个子过程；执行过程组包括指导与管理项目执行、实施质量保证、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队、发布信息、管理干系人期望、实施采购8个子过程；监控过程组包括监控项目工作、实施整体变更控制、核实范围、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量控制报告绩效、监控风险、管理采购10个子过程；收尾过程组包括结束项目或阶段、结束采购两个子过程。42个子过程是项目管理最基本的组成部分，每个子过程对应一项管理性工作，通过实施这个过程完成该项工作得出一个或若干成果如风险管理计划、总体预算、资源需求等用以指导或支持其他过程的工作。每个过程又分成3个部分，分别是输入、工具和技术、输出。其中输入指的是实施这项工作需要的各种信息、资料；工具和技术指的是实施这项工作需要的管理方法，比如我们提到过的关键路径法CTM、头脑风暴法、专家判断、检查、评审会等等；输出就是通过工具和技术对信息、资料的分析利用所得到的结果。这42个子过程根据其内容归属于9个知识领域，分别是整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。7、项目的生命周期和项目的阶段任何事物都是有始有终的，如同生命一样，不可能无休无止，我们把事物从开始到结束的过程就叫做生命周期。每个项目的生命周期根据其自身特点长短不一，但是都呈现出以下的结构，即：启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。项目的生命周期结构有以下特征，使我们特别需要了解和注意的：（1）项目开始时成本和资源投入是最低的，在执行项目工作时达到最高，在快结束时又迅速回落。（2）项目的风险和不确定性以及利害关系人的影响在开始时最大，然后随着时间推移逐渐变小。（3）在保持预算不变的前提下，改变项目结果的可能性在开始时最大