市场竞争研究

引导性案例森林遇虎竞争导向的营销观念商场如战场，只有超越对手，才能获得生存！快鱼吃慢鱼！面对竞争，每个企业要做的不过是比自己的竞争对手稍胜一筹！第五章市场竞争研究学习目标识别竞争者的基本特点理解和把握市场竞争者的竞争战略了解市场竞争的发展趋势内容概要第五章市场竞争研究第一节竞争者识别与分析第二节竞争战略决策第三节竞争战略实施与管理第四节竞争新思维第一节竞争者识别与分析一、识别竞争者竞争者竞争者原指那些与本企业的产品或服务，并且所服务的目标顾客相似的其他企业。竞争者识别方法1、运用迈克尔•波特五力模式识别竞争者2、从市场需求的角度来认识竞争者3、从市场竞争结构来认识竞争者识别竞争对手的意义防止“竞争者近视症”情人节的苹果同行业竞争者替代产品的威胁潜在新参加的竞争者供应商的议价能力购买者的议价能力1、迈克尔•波特的竞争模式光明三鹿伊利蒙牛新希望、维维、娃哈哈、汇源豆浆果汁奶源竞争无抗奶乳制品业的战略时代2、从市场需求的角度来认识竞争者从市场的角度来看，企业的竞争者通常分为四个层次：1、品牌竞争者即以相似价格向相同顾客提供相似产品的企业2、行业竞争者即提供同类产品的企业行业指一组提供一种或一类相互密切替代产品的企业3、形式竞争者即提供满足顾客同种需要的不同种类产品的企业（竞争者近视症）4、一般（愿望）竞争者即向相同的顾客提供不同产品以满足顾客不同需要的企业竞争者满足的需求提供的产品例品牌竞争者同同宝马奔驰行业竞争者同同类不同规格高档轿车普通轿车形式竞争者同不同轿车摩托车一般竞争者不同不同住房轿车满足需要产品大类产品形式产品品牌产品品牌竞争者相同相同相同不同产品形式竞争者相同相同不同不同行业竞争者相同不同不同不同普遍竞争者（愿望竞争者）不同不同不同不同表5－1市场竞争者类型完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争0∞（2）进入、流动和退出壁垒技术、资本等（3）产品差异化程度（4）成本结构（5）纵向一体化（6）全球化程度竞争者个数增加3、从市场竞争结构来认识竞争者（1）市场集中程度第二节分析竞争者一、了解竞争者的战略二、分析竞争者目标三、评估竞争者优劣势四、判断竞争者的反应模式第一节竞争者识别与分析二、了解竞争对手的战略和目标1、确定公司所属的战略性群体2、研究同一战略群体的竞争者战略3、分析竞争对手的目标利润最大化市场占有率技术领先战略布局现金流1、确定竞争者所属的战略性群体战略性群体是指在目标市场上具有相同战略的企业。（江南、戴梦得；杭百、杭州大厦）同一战略群体中的竞争最为激烈不同战略群体之间也存在竞争，因为：（1）某些战略性群体可能具有相同的目标顾客，即消费者群重叠；（2）顾客可能分不清不同战略性群体所提供产品的差异；（3）属于某个战略性群体的企业可能改变战略而进入另一个战略性群体；TOYOTA设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田（TOYOTA）的第一个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。第二节分析竞争者2、监视竞争对手的各方面策略如何识别？专业性程度广告、促销计划分销渠道选择产品质量、特色、性能、外观、耐用性等方面的差异技术领先性（酷睿）纵向一体化程度是否采用低成本策略为顾客服务的情况价格策略第二节分析竞争者3、评估主要竞争对手的优劣势企业主动收集有关竞争者的重要业务资料通过第二手资料、个人经历等了解了解竞争者财务方面的信息竞争者决策的依据是否成立SWOT战略分析工具与竞争对手有关的问题判断企业优劣势的问题本企业主要竞争者的优势是什么？企业主要竞争者的弱点是什么？竞争者的目标和战略是什么？主要竞争对手对经济、社会、文化、人口、地理、政府等的反应能力如何？竞争者对本企业的战略有什么反应？本企业对主要竞争对手反击的反应能力如何？本企业能否阻挡对手的反击？企业是否拥有重要的资源强势、核心能力和特殊能力？是否占有大部分的市场份额？是否具备保持领先开拓性的战略？企业的客户群是不是在逐渐的增大？客户的忠诚度是否在不断的提高？企业能否持久地保持有利的行业地位？相对主要竞争对手，企业的产品和服务的市场定位是否清晰？新企业进入和老企业退出本产业的规模如何？导致企业目前竞争地位的主要因素是什么？近年来主要竞争对手在行业排序中的位置发生过什么变化？变化的主要原因是什么？本企业和供应商以及分销商的关系如何？替代产品或服务在多大程度上对本企业构成威胁？企业在有吸引力的细分市场上是否处于有利的地位？企业是否具有差别化很强的产品和明显的成本优势？企业能否保持平均水平之上的利润率？企业是否有平均水平之上的技术和革新的能力？企业是否具有创新精神和企业家精神管理的队伍？企业是否处于能够利用新兴市场机会的位置？竞争优势可以是以下几个方面：●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位竞争劣势是指某种公司缺少或不足的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：●缺乏具有竞争意义的技能技术●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产●关键领域里的竞争能力正在丧失四、判断竞争者的反应模式竞争者的反应模式从容不迫型竞争者一些竞争者反应不强烈，行动迟缓，其原因可能是认为顾客忠实于自己的产品；也可能重视不够，没有发现对手的新措施；还可能是因缺乏资金无法作出相当的反应。故要弄清从容不迫的原因。例如：降价行为选择型竞争者一些竞争者可能会在某些方面反应强烈，如对降价竞销总是强烈反击，但对其它方面（如增加广告预算、加强促销活动、加强售后服务等）却不予理会，因为他们认为这对自己威胁不大。虎威型竞争者一些竞争者对任何方面进攻都迅速强烈地作出反应随机型竞争者有些企业的反应模式难以捉摸，对特定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动行动前的准备：o推测竞争者的战略行动o确定竞争者的防御能力o选择反应战场内容概要第五章市场竞争研究第一节竞争者识别与分析第二节竞争战略决策第三节竞争战略实施与管理第四节竞争新思维第二节竞争战略制定一、企业一般性竞争战略（p.115-116）1、成本领先战略2、差别化战略3、聚焦战略竞争性定位战略企业的一般竞争战略差异化战略聚焦战略成本领先战略三种一般性战略产品差异低成本仅限于某特定市场仅限于某特定市场一、企业一般性竞争战略1、成本领先战略即一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，并以此作为战胜竞争者的基本前提。采用这种战略，核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。条件：企业规模大、实力强（格兰仕－主动；邯钢－被动）2、成本领先战略缺点成本领先战略优点：具有进行价格战的良好条件面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，仍可以有较好的收益能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定的经济因素所带来的影响，也便于和供应商建立稳定的协作关系形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁防止企业产品被替代产品所替代（为何？价格？）成本领先战略缺点：投资较大机会成本大，风险高可能导致企业忽视需求的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣对新技术的采用以及技术创新反应迟钝，甚至采取排斥态度成本领先策略适用哪些种类的产品？1984年10月，日本通产相对日本250个最优秀的企业进行调查，得出四点结论，此调查报告对推动经济社会的发展是个很大的贡献。第一、厂长把主要精力放在降低单位产品成本和提高劳动生产率方面，这类企业的经济效益最差；第二、厂长把主要精力放在市场开拓方面，这类企业的经济效益较好；第三、厂长把主要精力放在开发新产品来满足市场需求，这类企业的经济效益很好；第四、厂长一手抓新产品的开发，一手抓市场开拓，这类企业的经济效益最好。以上不是一般的推理得出的结论，而是实证分析，通过对250个最优秀的企业的实际分析所得出的结论。这个结论在美国、西欧等许多优秀企业一一得到验证，无一例外。一、企业一般性竞争战略2、差别化战略也称别具一格战略实施这种战略的竞争优势，主要依托于产品及其设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等各个方面或几个方面，在与竞争者相比时能有显著的独到之处。1、差异化战略的优点:易形成顾客对其特色的偏爱和忠诚形成强有力的进入障碍（针对特定目标市场）增强企业对付供应者讨价还价的能力（上游依托下游）削弱购买者的讨价还价能力（人无我有）在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位（产品差异----产品有附加功能）2、产品差异化战略的缺点成本高并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异形成的较高价格有时要放弃获得较高市场占有率的目标差异化战略适用哪些种类的产品？一、企业一般性竞争战略3、聚焦战略称重点集中战略重点集中或市场聚焦则把目标放在某个特定的、相对狭小的领域内，在局部市场争取成本领先或差别化，以建立竞争优势。中小企业常用的一种战略。聚焦战略的优点可以集中企业的资源全面把握市场，获取竞争优势实现规模效益聚焦战略的风险•以广泛市场为目标的竞争对手可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁•由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起替代品出现或消费者偏好变化，导致市场结构性变化，此时聚焦战略的优势也将随之消失，风险加大。小公司要靠特色取胜1.美国《商业周刊》近日评出了最近几年来，美国成长最快的100家小公司，其中“精准”公司（COGENTINC）被评为百家之首。2.精准是一家位于南加州的小公司，创立于1990年，以生产生理特征识别软件为主。“生理特征”以指纹为主，兼有脸部、眼球等其他部位。精准的创始人是一位华人工程师谢明（音）。当时，公司还很不起眼，类似软件的用户多为移民局、警察局、法院等政府机构，而多年来，这一市场早已被NEC、摩托罗拉等大公司瓜分。要想挤进去，非要有点“绝活”不可。精准就抓住一点，加快指纹识别速度。后来，用精准的软件识别一个指纹，只需不到两分钟，是大牌公司产品的一半左右。精准由此逐渐累积了一些客户，并在指纹识别市场占有了一席之地。3.精准命运的真正转折点是“9·11”事件。“9·11”之后，美国各部门纷纷加强了安全保卫措施。精准于是从移民局拿到了价值320万美元的订单。国土安全部成立后，精准又从该部门挣到了1970万美元。小公司要靠特色取胜1.2002年10月，“9·11”事件一周年刚过，华盛顿地区就发生了令人震惊的冷血枪手案。被害者都是普通人，没有任何关联，警方破案久拖不决。一时间人人自危。凶手最终落网后，警方宣称，精准公司为此案侦破立下了汗马功劳。原来，嫌疑犯之一“马尔沃”是牙买加移民，在移民局留有指纹。2.精准公司由此名声大振。仅精准公司所在地的洛杉矶政府，就在当年下了1530万美元的订单。2004年9月，精准公司股票上市，大量股民踊跃买入，立刻吸引了高达2.48亿美元的资金。2004年精准的销售金额高达1.08亿美元，净收益4810万美元，成为美国成长最快的小公司。3.目前，除美国国土安全部等大客户之外，精准还把目光投向海外市场，从英国、加拿大、俄罗斯等国获取订单。4.精准的发展符合小公司的成长