市场营销竞争战略[1]

第五章市场营销竞争战略第一节市场竞争的基本概念第二节市场竞争者分析第三节市场竞争的基本战略2019/8/30Ch01市场营销导论2本章的学习目标1．了解市场竞争的基本概念，认识市场结构和竞争类型，以及市场竞争威胁的来源。2．掌握对市场竞争者进行分析的基本方法。3．把握和运用市场竞争的基本战略，以及不同市场地位企业的竞争战略。引导案例ADIDAS的发展阿迪达斯从1920年创立以来，把“功能第一”，“给运动员最好的”作为公司品牌发展的原则。1936年德国柏林奥运会上，美国短跑运动员杰西·欧文斯在正式比赛中使用了阿迪达斯的钉鞋，结果他连夺四枚金牌震惊了世界，拍摄了欧文斯穿着阿迪达斯跑鞋的夺冠照片在世界各国广为流传，确立了世界知名体育用品品牌地位。阿迪达斯的创始人阿迪·达斯勒不但是位田径运动员和体育爱好者，也是位推崇工艺、品质和热衷于创新的企业家和发明家，阿迪达斯运动鞋制作工艺中的许多技术突破都是由他实现的，他先后共获得700项的专利。到上世纪60年代和70年代，阿迪达斯已在体育用品市场具有无可匹敌的优势，成为世界体育用品一流品牌。20世纪60年代末到70年代初，跑鞋业呈现出一派繁荣的景象，制鞋商的数量也增加了。在1972年，运动员菲尔·耐克和他的教练鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的效果。NIKE的兴起1975年，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底比市场上流行的其他鞋底的弹性更强，大受运动员欢迎。耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。同时，耐克极具战略性地选择迈克尔·乔丹等一些极富潜力，且能吸引世界体育迷“眼球”的运动员作为产品代言人，使其品牌知名度迅速提高在这个时期。许多年轻人也认为阿迪达斯非常保守，虽然好用，但却不时髦。到70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，耐克公司销售额在1976年为1400万美元，仅半年后便上升到6.4亿美元。耐克公司的市场份额为33％，为市场占有率之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达近50％。市场竞争是指企业间以获取利润和满足消费者市场需求为中心，以求得生存和更大的发展空间为主要目的，以国家法律、法规、产业政策为行为规范而展开的一系列市场争夺活动第一节市场竞争的基本概念一、市场结构和竞争类型完全竞争市场垄断竞争市场寡头垄断市场完全垄断市场市场类型厂商数目产品差别对价格的控制程度进出一个行业的难易程度接近哪种产品完全竞争很多完全无差别没有很容易垄断竞争很多有差别有一些比较容易寡头垄断几个有差别或无差别相当程度比较困难完全垄断唯一惟一的产品，且无相近的替代品很大程度但常受管制很困难，几乎不可能一些农产品,如玉米，小麦一些轻工业品，服装、食品石油、电信业等公用事业，如水、电二、市场竞争威胁思考：五力模型究竟衡量的是什么？第二节市场竞争者分析识别竞争对手分析竞争对手选择竞争对手美国亚马逊公司简介1995年7月成立，亚马逊书店现在（amazon.com）是世界上销售量最大的书店。它可以提供310万册图书目录，比全球任何一家书店的存书要多15倍以上。而实现这一切既不需要庞大的建筑，又不需要众多的工作人员，亚马逊书店的1600名员工人均销售额37.5万美元，比全球最大的拥有2.7万名员工的Bames&Noble图书公司要高3倍以上。这一切的实现，电子商务在其中所起的作用十分关键。分析竞争对手了解竞争者的目标分析竞争者的强弱优劣估计竞争者的反应模式行业竞争生态了解竞争者的目标追求短期利润最大化还是长期利润最大化追求短期市场份额最大化还是长期市场份额最大化追求短期现金流最大化还是长期稳定的现金流追求高质量高价格还是低成本低价格追求技术领先还是满足于跟上主流技术变化追求品牌效应、服务最优还是依靠价格低廉等等分析竞争者的强弱优劣主宰型－－控制着其他竞争者，有广泛战略选择余地强壮型－－长期地位不受竞争者行动的影响优势型－－在特定战略中有较多资源可供利用防守型－－经营状况令人满意，在主宰企业的控制下存在，改善机会较少虚弱型－－经营状况不能令人满意，但仍有改善机会难以生存型－－经营状况很差，且没有改善机会估计竞争者的反应模式从容型竞争者对竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈选择型竞争者只对竞争者的某些类型的竞争行为作出反应凶狠型竞争者对竞争者的任何竞争行为都会作出激烈和强烈的反应随机型竞争者对竞争者的行为并不表现出可预知的反应模式行业竞争生态－－行业中竞争对手的数量多少、强弱分布、争夺目标的数量及集中程度等构成的竞争态势竞争对手情况相近可能存在无休止的冲突竞争性变量多少数目越少，竞争者数目越少；数目越多，竞争者数目就越多行业竞争集中于一个关键因素竞争平衡不稳定，易价格战行业竞争集中于多个关键因素可能因差异化而形成相对稳定的竞争格局分析：南京报价012345进入1999年以来，南京报业竞争主要表现为价格大战，并且愈演愈烈。有人搞了个南京报价大排行，十家日报价格形成“0、1、2、3、4、5”的格局。《现代快报》是1角；《江苏商报》、《江南时报》是2角；《每日桥报》是3角；《服务导报》、《金陵晚报》、《经济早报》是4角；《扬子晚报》、《新华日报》、《南京日报》是5角；其中还有采用订报送等价礼品的报纸，被戏称为报价是零。原因解读：同质化竞争定位大体相同，且在同一区域市场内展开竞争，从报纸的内容看，好几家基本上是一个模式。发行量逾百万的《扬子晚报》目前仍坚持以质量为龙头，一方面目不斜视，专心办报，一方面目光四射，密切关注报业市场的动态。竞争对《扬子晚报》也形成冲击，特别是半年一年后，这轮竞争中的胜利者会形成真正的威胁。改革要走有特色的道路，定位是最重要的。定位好了才能干得下去。－－要做别人不做的特殊号码的“鞋子”，虽然市场不大，但全世界有特殊需要的人都得买你的。如果真能做到这样的话，竞争才能形成多样化局面。选择竞争对手选择强竞争者还是弱竞争者对标的力量选择近竞争者还是远竞争者选择良性竞争者还是恶性竞争者对标的力量对标就是寻找某些公司怎样和为什么比其他公司做得更出色，并用于改进自身。对标管理起源于上世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开对标管理先河的是施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等日本竞争者的全方位挑战，施乐的市场份额在那一年从82%直线下降到35%。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究。对标的结果是让施乐重新夺回了失去的市场份额。良性竞争者有一些特点：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们依照与成本的合理关系来定价；它们喜爱健全的行业；它们把自己限制于行业的某一部分或细分市场里；它们推动他人降低成本，提高差异化；它们接受为它们的市场份额和利润所规定的大致界限。恶性的竞争者则违反规则：它们企图花钱购买而不是靠自己努力去赢得市场份额；它们敢于冒大风险；它们的生产能力过剩但仍继续投资。总的来说，它们打破了行业的平衡。在一个行业中“好的”公司应尽力使之形成只有由良性的竞争者所组成的行业。讨论：竞争对手的选择一家公司研究表明，目前存在三个已经牢固占领市场的竞争者，A公司技术领先，在行业中很有威望；B企业成本较低，为了争夺市场份额而不顾一切地战斗；C企业干得也还不错，但还不算特别出色。分析以上三家公司，并作出竞争对手选择，说明理由。第三节市场竞争的基本战略一、市场竞争的基本战略低成本战略差异化战略集中化战略低成本战略企业通过有效降低成本，使企业产品的成本低于主要竞争对手，甚至达到同行业最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。成功的关键在于：在满足顾客认为的至关重要的产品特性和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续成本优势采取这一战略的企业必须在采购、工艺、制造和分销方面占有全面优势，通常只有行业中的大企业才有实行此战略的实力。获取低成本优势的途径－－主要就是在生产经营的各个环节减少浪费、提高效率和有效控制开支。沃尔玛的成功之道－－天天平价1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。1991年其销售额突破400亿美元，1993年达673．4亿美元，1995年更创世界纪录实现年销售额936亿美元，相当于全美所有百货公司之和。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。到2006年，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度－－在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫，沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。完善的发货系统－－沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。先进的存货管理－－公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。沃尔玛也采用了仓储式经营，例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20—30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。低成本战略的利益面对行业内部激烈竞争，企业可以采取降价策略企业在与替代产品竞争时，会比同业竞争者处于相对有利的地位可以构建起行业进入壁垒对购买者的讨价还价有更强的抵御能力对供应商的讨价还价有更强的灵活性低成本战略的风险竞争对手可能通过模仿，同样做到低成本，这时企业的优势将丧失；企业由于将注意力放在低成本上，而忽视了产品和需求的变化；如果行业中几家主要企业都采取成本领先战略，有可能出现竞相压价，引起行业平均利润率急剧下降。差异化战略企业通过向顾客提供与其他竞争者相比有独到特