战略管理新竞争形势下打造制胜战略的利器(1)

1战略管理新竞争形势下打造制胜战略的利器改革开放以来，我国企业的战略管理大约经历了三个阶段。第一阶段可以称为“无战略”阶段。改革开放初期，国有企业仍然处于计划经济控制之下，企业只需按照上级的指令进行生产即可，不需要也不可能制订什么企业的战略；非公有制企业面对的是一个极度饥渴的市场，卖方处于绝对强势的地位，几乎生产任何产品都能赢利，当然也无需战略。随着改革开放的深化，市场竞争逐渐加剧，企业做什么、如何做等战略问题开始提上企业家和管理者的日程，企业产生了对战略的需求，这是战略管理的第二个阶段。第三个阶段是“战略规划”产生和规范阶段，企业对制订战略的工具有了明显的需求，迈克尔·波特博士的理论引起了中国企业家的广泛兴趣。但是，对制订战略的工具的熟练运用，并不能解决竞争理念的问题。就像在战争中一样，即使拥有性能最先进的武器，仗怎样打的问题，只靠武器的先进是不能解决的。在中国加入WTO之后，我国企业面临的竞争日趋白热化，在这种新的竞争形式下，更需要企业拥有自己独到的竞争理念，才能打造出自身的制胜利器。联想集团董事局主席柳传志先生说：对企业来说，竞争力的学问就是制定战略的学问。联想的“管理三要素”里，第一条就是“制定战略”。企业必须制订出正确的战略，才能保持长久的生存和发展。如果战略正确，即使执行中有一些偏差，其结果可能不会致命；但如果战略错误，即使执行的完美无缺，其结果对于企业来说也肯定是灾难性的--危及企业的生存。在竞争日趋激烈的信息化社会，要制定一个正确的战略确实不是一件容易的事情。企业2的领导人不但要应付来自市场调查和大众传媒的信息洪流，还要避免被不断涌现的形形色色的管理时尚所迷惑。这种状况对企业领导人提出了更高的要求--领导人要有足够的定力，要把握一定的战略原则，这些原则要经得住时间的考验，要能够使企业专注于长期的生存和繁荣发展。美国著名战略专家、IBM公司战略专家、军事历史学家马克·麦克内利的《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》一书，即为我们提供了一种经过二千多年检验的、连贯的、富有内聚力的制定战略的原则或者说哲学，对企业领导人所需要的这种“定力”和哲学进行了精彩的阐述。马克·麦克内利将我们中国人熟悉的孙子兵法整合为企业可以实施的六项战略原则，并用六章的篇幅对这些原则进行说明，这些原则依次是--不战而全胜：占领但不毁坏市场；避实击虚：攻其不备；计谋与先见之明：最大限度利用市场信息；速度与备战：以速度战胜对手；塑造对手：运用战略掌握竞争；以特质为基础的领导能力：动荡时代的有效领导。可能与在IBM公司担任战略专家有关，作者并不是从概念到概念来空洞地谈论这些战略原则，而是举出了大量的实例，其中有一些实例可能就是作者亲身经历的事情。作者所举实例涉及微软公司、IBM公司、摩托罗拉公司、美国电话电报公司(AT&T)、施乐公司、Novell公司、通用汽车公司(GM)、本田公司、宝马公司、凯玛特(Kmart)、沃尔玛、联邦快递、西南航空公司、美国航空公司、可口可乐、百事可乐、惠普、通用电器(GE)、菲利普·莫里斯公司等世界闻名的大公司的战略的成败得失。不但如此，作者还专辟一章，详细介绍了如何将这六项战略原则应用于企业战略的制定过程中：如何确定优先市场和主要竞争对手，如何向竞争对手发动进攻，如何运用战斗演习3和计划使对手措手不及，如何塑造对手，如何准备好进攻并执行，如何实施领导等。本书给企业领导人的启示在字里行间随处可见。菲利普·莫里斯公司的万宝路品牌的香烟为什么衰落？沃尔玛在与凯玛特、西尔斯等巨头的竞争中为什么胜出？拥有雄厚资本实力和先进技术的美国电话电报公司在试图进入计算机市场时，为什么屡屡失败而不得不放弃？施乐公司犯了怎样的错误，才使得佳能在复印机市场中取得了一席之地，在这个过程中，施乐公司又丧失一个怎样巨大的机会？美国西南航空公司是怎样保持竞争优势的？等等。怪不得营销大师、美国西北大学教授菲利普·科特勒博士说：如果凯玛特、美国电话电报公司、施乐公司以及通用汽车公司的前CEO读过本书的话，他们应该能够避免公司数以亿计美元的损失。相信这本书正是处于竞争白热化的市场环境中的企业领导人所需要的，它无是打造制胜战略的利器。(中国人民大学经济学博士甄煜炜）中小企业的经营战略选择中小企业的经营战略选择摘要：我国中小企业目前的组织和产业结构不合理、技术装备落后、资金薄弱、产品单一，他们要想生存并发展，必须审慎而大胆地采用下列经营战略：“小而精、小而专”战略；“钻关键词：中小企业经营战略据国家信息中心、国务院发展研究中心、中国企业家调查系统等单位联合对我国中小企业的经济发展状况进行的调查和分析，截至2001年底，我国共有中小企业2930万个，从业员1.74亿人。中小企业创造的最终产品和服务的价值占我国GDP的50.5%，解决就业占我国城镇总就业量的75%以上，提供的产品、技术和服务出口约占我国出口总值的60%，完成的税收占我国全部税收的43.2%。由此可见，在我国，中小企业对国民经济的发展起着举足轻重的作用。因此对中小企业的研究也显得重要起来，在各种因素里，战略的地位是无法掩盖的。企业战略的关键就是决定企业和产品市场之间采取一种什么样的连接方法。这是企业对外部环境进行管理时的关键点。因为战略决定了企业在市场中的活动的基本内容。如果活动内容自体是错误的，或者说是不适应的话，那么不论活动进行的多么有效率，也是没有效果的，或者说是没有成果的。战略对企业取得良好的业绩有着至关重要的作用。70年代早期以前，4那些制定长期计划的管理者们，通常假定未来的时代将比现在更好，因此，未来的计划不过是将组织的过去加以延伸。但是，70年代和80年代的能源危机，旧规则的废弃，日新月异的技术创新，日益加剧的全球竞争，以及其它方面的环境冲击，使这种传统的经营方式失去了作用。游戏的规则的改变迫使管理者们寻求新的方法，来建立自己的竞争优势，战略研究日益变得重要起来。笔者今年在一家企业里实习了一段日子，这家企业在当地还算是比较不错的企业了，亲身经历，耳闻目睹，从企业本身来看，发现这家企业存在管理上的失误和诸多问题，尤其是员工到厂长，几乎没有人知道什么是战略，即使是听过这个词的，也不能说出个名堂来，也就是说，企业就没有自己的经营战略，从企业的诞生到现在，就没有给自身一个准确的定位，一直都是在一摸黑的前进。在竞争日益激烈的今天，这严重地影响了企业的生存和成长！企业战略管理，已成为中小型企业发展的瓶颈。由于中小企业在界定和划分标准上存在着不统一、不全面的情况，因此很难用一个适用于所有中小企业的概念加以概括。在此，只能把中小企业作为一个整体，与大型企业相比较。中小企业具有产出规模小，资本和技术构成较低；竞争力较弱，受市场和外部冲击的影响较大；数量众多，分布面广和经营灵活，形式多样的特点。根据这些特点，对其战略选择做些讨论。一、集中一点—这是根据中小企业规模小、资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市采用这种战略对于中小企业有两方面的好处：一是中小企业可以通过扩大生产批量、提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟；二是随着需求多样化和专业程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品，从而中小企业能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以精取胜、以精发展的良性发展道路。中小企业采用这种经营战略使其经营目标集中，管理上也比较方便，有利于提高技术，争取有利地位。但是另一方面，采用这种战略也给中小企业带来不小的经营风险，因为它们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化、需求下降就会给中小企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少经营风险，采用这种战略的中小企业必须选准目标市场；提高企业的产品开发能力，做好产品的更新改造工作；搞好市场营销。二、填空白—这是根据中小企业机动灵活、适应性较强的特点而制定的一种经营战略。中小企业应根据“人无我有、人有我无”的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，采用这种战略使中小企业能充分发挥它的灵活性，企业钻进空隙后，进退自如，进可以扩大空隙，向专业化方向发展，退可以在别的企业随后进入空隙时，迅速撤离，寻求新的空隙。采用这种经营战略的中小企业所选择的产品一般具有下面一些特征：第一，产品寿命周期较短，只能在一段时间内加以生产；第二，加工工艺简单，生产周期短，所耗资金少；第三，被主要竞争对手所忽略；第四，中小企业有充足能力向空隙市场提供这种产品。为了确保战略的有效性，采用这种经营战略的中小企业在战略实施过程中要建立一套高效、灵敏、准确的信息系统，因为这种战略的成功在很大程度上取决于市场信息的准确性和及时性；要在组织上要保证战略决策在实施过程中的有效性，以便决策能够以尽可能快的5速度转化为企业的生产经营活动；还要做好市场销售工作，尤其是要搞好企业的广告与推销工作，因为采取这种战略的中小企业所开发的产品往往不为广大消费者所熟悉。因此，企业这种战略一般适合于那些比较弱小，或者刚刚兴办的中小企业。因为这种战略具有较大的过渡性和可塑性，对于它们积累资金逐渐扩大规模具有很大的作用。另外必须充分认识到，采用这种战略具有较大的不稳定性。经常变更产品，在管理上带来很多不便，对经营带来较大的风险，企业的发展也会受到很大限制。因此，采用这种战略的中小企业当发展到一定的规模，具有一定的实力之后，就应该考虑实施战略转移，以便能够保持长远优势，摆脱那种“打一枪换一个地方”的被动局面。三、与众不同--这是根据中小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能够达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，但中小企业经营的范围窄，比较容易采用这种经营战略对中小企业的好处是：这种经营特色一旦建立起来就具有很强的竞争力，因为它能够博得用户的信任，满足用户需要，所以就能比较长远地树立起优势地位而不被其他企业所替代。尤其是这些经营特色往往与企业大小没有直接关系，中小企业可以在市场上同大企业展开竞争。对于采用这种经营战略的中小企业来说，处理好经营特色与成本之间的关系是战略成功的关键。因为强调经营特色一般要以成本提高为代价，如增加设计和研究开发的费用，用高档的原材料等。成本提高对中小企业无疑是一个沉重的负担。正确处理经营特色与成本的关系要注意3点：一是企业要在激烈的市场竞争中长期保持自己的经营特色；二是不要使成本差距过大；三是时刻关注市场变化。这是根据单个中小企业资金薄弱、生产技术水平较差，难以利用规模效益等特点而制定的一种经营战略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，取长补短，共同开采用联合竞争战略的中小企业的联合方式大致有两类：第一类是松散型的联合，企业之间仅局限于生产协作或专业化分工，在资金、技术、人员等方面基本没有往来。采用这种联合方式的中小企业之间彼此约束力不强；第二类是紧密型的联合，企业之间除了生产协作或分工上的联系之外，还进行资金和销售方面的联合，如互相持股、按股分息、互相调剂余缺、建立统一的销售队伍等。中小企业究竟选择哪种联合方式，应该视具体情况而定，不能一概而这是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为它们的一个加工承包单位，这就是承包经营战略。采用这种战略的中小企业通常称为“承包企业或中小企业采用这种战略对于其自身的发展是很有好处的，因为这可以为它们长期的生存和发展提供一个可靠的基础，尤其是对于实力较弱、创办的时间不长、有一定的生产能力但一般来说，采用这种战略的中小企业所获得的利润水平较低、对大企业依赖性较强、比6较被动，这给企业长远发展带来了一些不利影响。因此，中小企业在实施这种战略的同时，还必须注意解决好以下两方面的问题：（1）与大企业的承包条件：承包企业在决定承包条件的过程中要尽量争取保持自己的地位，以一种对等的关系来确定承包条