战略管理第三章行业及竞争分析

第三章行业及竞争分析战略制定这项工作是一项分析推动型工作，它的完成不能仅靠管理者的个人观点，良好的直觉和创造性思维。对公司要制定和实施的战略所作的判断，必须直接来自于对公司外部环境和内部形势的实事求是的分析。其中有两个最重要的方面：（1）行业及竞争环境（这是单业务公司“外部环境”的核心）；（2）公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势以及市场地位。行业及竞争分析通常指的是从战略的角度评价审查公司的宏观环境或商业生态系统中的重要相关层面。考察行业及竞争分析的各种技术手段就是本章的主要内容。对行业及竞争环境从战略的角度进行思考关键问题1、行业的首要经济特性是什么？2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的实力如何？3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何影响力？4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行动？6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素有哪些？7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超过年均水平的盈利前景如何？对自己公司的形势从战略角度进行思考关键问题1、公司现行战略的运作效果如何？2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公司面临的机遇和威胁有哪些？3、公司相对竞争对手的成本地位如何？4、公司的竞争地位如何？5、需要解决的战略问题有哪些？从现实的角度来看公司有哪些战略选择？公司改变现行战略，作出重大战略变革的回旋余地有多大？最优的战略是什么？关键问题它同公司的形势是否有着很好的一致性？它是否会有助于建立某种竞争优势？它是否有助于提高公司的业绩水平？战略思考和战略分析如何导致好的战略抉择对这些的问题的答案实际就构建了公司对外部环境的理解，同时也形成了公司将其战略同变化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据。行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下7个问题：7、从平均水平之上的赢利前景这个角度来看，行业的吸引力有多大？1、行业最主要的经济特性是什么？2、行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？3、行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？4、竞争地位最强/最弱的公司分别有哪些？5、行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是哪一家公司?6、决定竞争成败的关键因素是什么？第三章行业及竞争分析第一节行业的经济特性因为行业之间在其特征和结构方面有着很大的差别，所以行业及竞争分析往往首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。为了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定义为：行业是由一些公司构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至我们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。问题1:行业最主要的经济特性是什么？考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素:1、市场规模。2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。3、市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。4、竞争厂商的数量及其相对规模——行业是被众多的小公司所细分还被几家大公司所垄断。5、购买者的数量及其相对规模。6、前向整合及后向整合的普遍程度。7、到达购买者的分销渠道的种类。8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。10、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。11、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会随累积产量的增长而降低。12、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。13、必要的资源以及进入和退出的难度。14、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。如果学习和经验的强大经济性所带来的结果是随着累积产量的增加而产品单位成本定额降低，那么，成为最大产量生产商的战略就可以产生这样一种竞争优势：成为行业中成本最低的生产商。由于行业的经济特性对公司的战略制定有很大的影响，因此对行业的经济特性进行研究就有着重要的意义。例:在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明显，累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低20%左右。这样，在经验由前效应为20%的情况下，如果第一批100万件产品的单位成本为100美元，那么产品达到200万件时，单位成本就是80美元（80%100美元）。下图所示，经验曲线效应越大，累积产量最大的公司所获得成本优势就越大。经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为10%、20%、30%）$1单位成本成本递减10%成本递减20%成本递减30%100万单位200万单位400万单位800万单位$170%80%90%49%64%81%34.3%51.2%72.9%第三章行业及竞争分析第二节竞争的五种力量模型深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉,并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。这一分析有着非常重要的意义：因为如果管理者不能对行业的竞争特点了如指掌，就不可能制定出战略。问题2：竞争是什么样的？各个竞争者的力量有多大？竞争压力来自：供应商行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力提供替代产品行业中的公司关键投入的供应商现有厂商之间的竞争竞争压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐购买者潜在的新进入者波特五种竞争力量模型竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：购买者行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力1.当竞争厂商的数目增加时,当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度提高时,竞争会加剧。2.当产品的需求增长缓慢时,竞争的强度通常会增加。3.当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时,竞争往往会加剧。4.当顾客转换品牌的成本比较低的时候,竞争就会加剧。5.当一个或多个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧。6.竞争的激烈程度与某一成功的战略所取得回报的规模成正比提高。某一市场机会的回报越大，行业中的某些竞争厂商就越有可能积极地采用某种战略来抓住这个市场机会。7.当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高的时候,竞争往往会加剧。行业的退出成本越高,就越能阻止现有竞争厂商退出并尽力参与行业的竞争,即使这样做可能赢利不高甚至招致亏损。8.如果从公司的战略展望、战略意图、目标体系、战略、资源以及公司的发源国度来看,公司的多样性越大,竞争的多变性和不确定性就会越大。9.当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的,以雄厚资金为后盾的行动将其新近购并的竞争厂商转变成主要的市场参与者之时。竞争往往会加剧。一、现有厂商之间的竞争二、潜在进入者潜在进入者，可以是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其他行业的企业。这个新进入者对本行业的威胁的大小取决于该企业进入新行业需要克服的障碍和付出的代价（又叫进入壁垒）以及进入新行业后原有企业反应的强烈程度。进入壁垒的高低主要取决于以下因素：1.规模经济——若行业内原有企业的生产都以达到一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大。2.不能获得技术和专业诀窍——许多行业所必需的技术能力和技能往往不易为新进入者得到。缺乏关键的专利和技术上熟练的职工以及不能使用复杂的生产制造技术往往会阻止进入。行业中的现有厂商都非常谨慎地保护技术诀窍,如果新进入者不能获得这种专有知识,那么它们就会缺乏一种与现有竞争对手展开同水平竞争的能力。进入壁垒高低的主要因素3.学习和经验曲线效应——如果单位成本的降低其原因部分或绝大部分来自产品生产的经验和其他学习曲线利益,那么,新进入者与那些有着更多诀窍的厂商竞争时就会有成本劣势。4.品牌偏好与客户忠诚——产品的购买者往往忠于一定的既有品牌。品牌忠诚度很高就意味着：一个潜在新进入者必须建立一个分销及特约经销网,然后愿意并有能力花足够的资金用于产品广告和产品促销来克服客户的品牌忠诚,然后建立自己的客户群。要超越克服转换成本壁垒,新进入者必须给予购买者一定的价格折让或者给予额外的质量和服务。所有这一些都意味着,新进入者的利润率比较低。进入壁垒高低的主要因素5.资源要求——成功进行某一市场所需的总资本投入额和其他资源条件越高,符合条件的进入者就越有限,包括营运资本、设备、技术等。6.与规模无关的成本劣势——现有厂商可能拥有潜在进入者不可企及的成本优势。这些优势可能有：可以获取最好的最便宜的原材料,可以获得专利和专有技术,拥有学习及经验曲线效应所带来的利益,现有厂商的生产工厂和设备在几年前就以低成本建立,选址有利,购买成本低。进入壁垒高低的主要因素7.分销渠道——在消费品领域,潜在进入者可能面临获取分销渠道的障碍。批发分销商往往不愿意承揽尚未为顾客认知的产品。现有生产商对分销渠道控制得越严密,潜在新进入者的进入就越难。8.管理政策——政府中介机构可能通过许可证限制甚至阻止进入。在受政府管理的行业,如:有线电视、通讯、电气设施、广播电视、白酒零售以及铁路,市场进入都是受政府控制的。9.关税及国际贸易方面的限制——国家政府通常用关税和贸易限制条款(反倾销条例、当地化以及贸易额度)来提高外国厂商的进入壁垒。实际上，某一地域市场上最有可能的进入者往往是那些寻求扩张其市场范围的公司。如果某一家公司在这个地域市场上已经有了稳固的地位，那么它就有足够的资源能力和竞争能力来克服和跨越进入一个有吸引力的新地域市场所遇到的壁垒。在评价进入的潜在威胁时，我们必须考察：（1）各个潜在进入者所遇到的进入壁垒——新办公司、其他行业中的潜在进入者、想进入其他地域市场的本行业既有竞争厂商；（2）新进入者利润前景的吸引力有多大。高利润是吸引新进入者的“一块磁铁,鼓励它们准备必需的资源去超越壁垒。三、来自替代品的竞争压力替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。如洗衣粉可部分的代替肥皂，园珠笔可部分的代替钢笔。来自于替代产品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素：(1)是否可以获得价格上有吸引力的替代品；(2)在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何；(3)购买者转向替代品的难度。容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力,替代品会给行业中的厂商定出一个不使已有客户转向替代品并冒销售额被侵蚀的风险的最高价格。同时,这个最高价格也限制了行业中竞争厂商可以在不降低成本的情况下所获得的利润。替代品的易得性会不可避免地剌激顾客去比较彼此的质量、性能和价格。来自替代品的竞争强度的另一个决定因素是本行业中客户转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本有：可能的额外价格、可能的设备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、断绝老供应关系建立新供应关系的成本、转换时获得技术帮助的成本、职员培训成本。因此,一般来说,替代品的价格越低,替代品的质量和性能越高,用户的转换成本越低,替代品所带来的竞争压力就越大。四、供应商的权力1.一旦供应商所提供的产品是一种标准商品,可以通过开放市场由大量具有巨大生产能力的供应商提供,那么与供应商相关的竞争压力一般就会最小。如果存在很好的供应替代品,而且用户的供应转换既无难度代价又不高,那么供应商的谈判地位就会处于弱势。2.如果供应商所供货的行业是其大客户的话,那么供应商通常在产品供应的价格及其他项目上的优势也会随之减少。3.如果供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的很大的比例,从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用,或者对该行业的产品质量有着明显的影响,那么供应商就对供应商和客户行业之间的竞争过程就有着重大的影响。当少数几家大供应商控制供货产品从而拥有定价优势时,尤其如此。4.用户转向替代供应产品的难度越大或者成本越高,一家供应商(或一个供应商群)的谈判优势就越明显。5.如果从供应商获得配件比自己生产制造要便宜,那么供应商的权力也会扩大。五、购买者的权力1.一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其他