持续竞争优势 打造百年苏宁

持续竞争优势打造百年苏宁苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。苏宁电器简介苏宁能始终保持行业领先的扩张速度和经营质量秘诀到底在哪里？苏宁拥有一种竞争对手所缺乏的能保持持续竞争优势的战略能力，这是保证公司能显著超越竞争对手最强的核心竞争力。•持续竞争优势（sustainablecompetitiveadvantage）是指一个能持续很长时间的优于竞争对手的优势，并且不容易被模仿，比如价格战就不属于持续竞争优势，因为竞争对手很快就能照搬。建立一项持续性的竞争优势意味着零售商要在市场中围绕自己的地盘筑起一道墙，这堵墙会使竞争对手很难吸引自己的目标客户。即使竞争对手尝试着运用其他力量来推倒这堵墙，零售商也可以通过修筑“高墙”来维持他们的优势，将竞争性压力降到最低，并且将利润维持较长的时间。因此一个可持续的竞争优势是实现公司长期财务业绩的关键。零售商建立持续性竞争优势的五大机会来自：顾客忠诚度：主要途径是明确定位、提供优质的顾客服务、以数据为基础开展的零售和特色商品销售；店址：核心商圈不仅是顾客选择商店的重要依据之一，还是对手极难模仿的一项持续竞争优势；与供应商的关系：主要途径来自拥有地区经销权、以更好的条件或更低的价格购买商品的权利、商品短缺时的优先购买权；忠于职守且高效的员工：零售业是个劳动密集型行业，员工在提供顾客服务和建立顾客忠诚度方面起主要作用。低成本运营：有效的供应链管理是降低成本的最直接手段，如规模采购、大区统一运营、物流基地建设、信息系统利用和无纸化办公。这五大要素一旦有效整合，就可建立起持续且不易被模仿的长期竞争优势，对手也难以通过其他方式进行抵消，因此这是一个企业实现百年老店最根本的基础。下面将主要分析苏宁半年在迎合消费者需求上的定位转型、优质服务；提升与供应商关系和品牌差异化等方面的竞争策略。定位转型成功转型消费类电子零售商消费品类转型－从传统家电向消费类电子产品的转型3C消费类电子主要是指电脑、通信和数码等产品，还包括一些内含数码操控的现代家电等。从国外家电产品的发展趋势来看，消费类电子代表了家电的发展方向。作为美国最大的消费类电子零售商，BestBuy2006年实现了360亿美元的销售收入，产品结构中消费类电子的比例达到80％以上，净利润13.8亿美元，净利润率3.8%，目前市值在230亿美元左右。在居民消费升级和家电产业更新换代的背景下，我国消费类电子正呈现出一种爆发性增长的态势。从2007年到2010年，中国将成为仅次于美国的全球第二大电脑市场，数码产品的普及度也将进一步提高，中国将成为全球数码DV和数码DC销售的主要增长点。这些背景无疑为苏宁从传统家电转型3C消费类电子零售商提供了最佳的发展时机。尽管过去五年苏宁3C产品销售额的复合增长率达到了75%，销售结构中的比重也达到了27％，但到目前为止公司的市场份额依旧很低，仅有2.7％。近两年来苏宁将3C产品作为重点推进的战略品类，借助渠道整合的契机，公司正逐步渗透中国手机、数码两大领域的销售市场，消费空间巨大、毛利率较高的3C产品将成为苏宁未来盈利的重要构成。经营模式拓展苏宁旗舰店全部采用了3C或3C+的经营模式，门店周边交通便利、配套齐全。中国家电零售模式已经历了三代：从早期的品类专卖店，如苏宁的空调专卖店，到前期的综合电器卖场，再到目前的3C旗舰店。苏宁首创的“3C＋模式”是从3C模式升级而来，从经营内容到商品陈设等方面更贴合市场需求。这些门店从通道宽度、导引系统、店面环境色和灯光亮度等方面进行了精细的设计，商品结构全部采用了全新的以品类加品牌相结合的出样模式。另外门店还引进了很多家电衍生品，诸如与电脑配套的游戏、与手机配套的蓝牙耳机等，店面的产品丰富度大大提高，便于消费者一站式购物。品牌优势增强借助明星效应提升苏宁品牌号召力为了有效提升苏宁作为3C消费类电子零售商的品牌形象阳光健康、时尚动感的潘玮柏和清纯朴实、富有亲和力的孙俪赋予了苏宁品牌更多年轻时尚的内涵，也大大提升了苏宁的品牌号召力。打造持续竞争优势集约化管理的深入第三个地区管理总部华南总部成立2007年3月，由苏宁广州大区、深圳大区和南宁大区共同整合成立华南地区管理总部，这是公司继华北地区管理总部、华东二区管理总部之后成立的第三个地区管理总部。这有利于苏宁在连锁规模急剧扩张的背景下，不断优化管理体系，强化地区管理能力，以达到集约化经营的最佳状态。公司还计划陆续成立华东一区、华南、西北、西南、华中和东北等六个地区管理总部。在已经建立总部的地区如上海和北京，管理职能平移带来地区运营效率的显著提高、市场响应速度加快、规模效应和品牌效应日益凸显。打造持续竞争优势提升与供应商的关系深层次的战略合作陆续展开，苏宁和英特尔、海尔建立了跨领域产业链全方位合作平台，基本上形成了从技术研发、产品制造到市场销售整个产业链中各个环节的具体合作，目的在于实现三方资源的最有效整合、优势互补和市场竞争力最大化。利用苏宁的消费者信息优势，两家供应商可以更准确的把握市场，苏宁利用这个平台，可以获取海尔电脑和英特尔提供的最具价格优势的采购大单，在价值链重塑中三方均找到了自身的盈利点。在供应链整合中，苏宁和供应商的关系已经从品牌合作走向了全品类合作，深层次的战略合作关系将有助于苏宁在供应商方面保持持续竞争优势，有效巩固公司的市场地位和品牌号召力。目前苏宁和三星已形成了在白色家电（如冰箱）、黑色家电（如影音电视）、手机和数码等领域的全品类战略合作关系，公司还和西门子、摩托罗拉和中移动等签署了长期的战略合作协议。借助自身的信息平台，苏宁与相关厂商已实现信息互通。以IT产品为例，公司与主流IT厂商之间的合作已经实现了向B2B(厂商直接供应)模式的转变，目前与苏宁实现直供的IT厂商包括TCL、惠普、华硕、三星、联想、方正和七喜等。这标志着苏宁和供应商的关系已从简单的上下游模式演变成了具有一定排他性的战略合作伙伴关系，这意味着公司在有限的供应商资源中已比竞争对手占得先机。打造持续竞争优势低成本运营信息化铺路长期发展苏宁协同办公系统成功上线，这将成为公司所有管理人员日常集中办公的管理平台，该系统与SAP系统、资金管理系统紧密集成，含5个通用模块和40多个业务模块。该系统涵盖了各体系业务流程审批，实现了业务流程的表单化、报表化、审批流程标准化和额度控制，有利于各大区、子公司通过平台和业务管理模块实现自我管理的功能。打造持续竞争优势提升客户服务“阳光100、满意365”借助3.15消费者保护日，苏宁全面升级了家电服务理念，推出“阳光100、满意365”的服务新标准。“阳光100”是指苏宁四大终端店面、物流、售后和客服百条实用服务项目，如店面提供全程导购、三米微笑待客服务；物流提供异地送货、预约送货及个性化定时、加急送货等；售后提供冰箱、洗衣机以旧换新业务；客服方面可提供足不出户电话购物服务，还可提供多渠道客户受理的服务。“满意365”是指苏宁服务24小时无休、365天不间断。这些内容充分体现了苏宁注重消费者切身利益，将提升客户服务作为维系顾客忠诚度的有力武器。顶点财经打造持续竞争优势提升企业社会价值参加公益活动苏宁电器成为中国零售行业唯一入选的企业。“2007中国慈善排行榜”中，作为中国家电连锁行业的领军企业苏宁电器和中石化、可口可乐、李宁体育、欧莱雅等共同入选“2007十大慈善企业”。我们坚信，对这样一个具有持续竞争优势的零售企业，随着公司各个阶段战略步骤的梯次推进，外延式扩张和集约化增长将构筑起公司未来盈利的最大驱动要素。苏宁的高成长阶段远未结束，今后几年将是苏宁夯实管理基础，有效提高企业运营效率的最佳发展时期，体现在财务指标上则是管理费用率和营业费用率的稳步下降、净利润率的实质性抬高，我们坚定看好苏宁未来的发展机会和股价表现。