人才胜任力模型

任职资格体系设计思路2012年05月06日目录•任职资格体系的基本概念•任职资格体系设计思路•管理通道框架设计•项目管理通道框架设计我们为什么需要建立任职资格体系？晋升与人才选拔：合适的人安排在合适的职位薪酬：能者多劳多得胜任力培养：支撑、牵引员工能力的提升职业发展规划：开辟多条职业发展通道任职资格的基本概念职业发展的员工需要条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工激励任职资格的基本概念任职资格体系的构成任职资格管理体系任职资格体系的导入职业发展通道任职资格等级标准任职资格等级认证任职资格的基本概念任职资格体系的实质任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的方法论（罗盘＋标尺），通过对员工职业化技能系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向,使企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效！任职资格的基本概念相关概念澄清•初次接触任职资格时，不容易区分任职资格与以下三个人力资源管理概念的关系：▫岗位说明书中的任职资格（任职条件）▫素质模型▫绩效管理任职资格的基本概念目录•任职资格体系的基本概念•任职资格体系设计思路▫通道设计▫等级标准设计▫认证流程设计•吉相合管理通道框架设计•吉相合项目管理通道框架设计职业发展的双重晋升体系——五级双通道模型★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级领导者管理者监督者专家资深者骨干有经验者初做者管理通道技术/专业通道任职资格体系设计思路——通道设计职业发展通道设计过程1、划分职位族/职位类别2、通道等级划分模型设计3、通道等级定义任职资格体系设计思路——通道设计某房地产开发公司职位族/职位类别划分管理族工程技术族营销族专业族管理类设计研发类工程管理类营销策划类客服类人力资源类行政类财务类1.总经理2.副总经理3.总经理助理4.部门经理/主任5.部门副经理6.项目经理7.案场经理8.主管1.设计总工/总设计师2.建筑设计师3.结构设计师4.设备设计师5.景观设计师6.装饰设计师1.工程总工1.策划师2.信息分析师3.营销执行4.置业顾问1.客服专员2.客户会专员3.系统维护专员1.HR专员2.企业文化专员1.行政管理员2.档案管理员3.司机兼外勤4.仓管员1.成本会计2.会计3.出纳员1.土建造价师2.安装造价师3.合同管理员4.材料工程师1.土建工程师2.电气工程师3.给排水工程师4.装饰工程师5.智能化工程师6.景观工程师7.信息资料管理员4.权证专员5.按揭专员任职资格体系设计思路——通道设计人才成长的自然规律1：I、T和∏型人才模型起点专业技能深度发展专业技能广度发展管理技能发展123454‘5’任职资格体系设计思路——通道设计人才成长的自然规律2：五级模型1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本职位工作所需的知识和技能•积极学习相关的专业经验和知识•具有基本的技术和胜任力，在他人指导下开展工作任职资格体系设计思路——通道设计职业发展通道设计应该遵循的原则职业发展通道设计公司对员工能力的需求人才成长的自然规律内部各通道级别横向一致业界的普遍设计方法任职资格体系设计思路——通道设计通道等级划分模型：管理通道（样例）对“人”的管理对“事”的管理团队建设五级任务管理对“组织平台”的管理目标管理方针管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级三级吉相合管理通道框架设计通道等级划分模型：人力资源管理通道（样例）专业广度专业深度3个HR领域公司运营体系指导/构建单个领域HR规划/构建体系HR体系独立执行/指导/优化独立执行指导下执行HR单个领域五级四级三级二级一级I型人才T型人才三级’人力资源日常运作人力资源流程/制度规范建设人力资源规划任职资格体系设计思路——通道设计级别、级等的设置预备等基础等普通等职业等五级（专家）四级（资深者）三级（骨干）二级（有经验者）一级（初做者）“级别”是员工能力发展的“质变”“级等”是员工能力发展的“量变”任职资格体系设计思路——通道设计通道等级定义（基层管理者）•【级别名称】：管理三级•【级别代码】：M03•【级别内涵】：基层管理者•【级别角色定义】：▫学历、工作经验与知识技能要求（必备条件）：学历：大学本科学历或同等知识水平；工作经验：五年以上工作经验，且从事管理工作的时间已满一年；知识技能：通过本专业、本级别基础知识考试；掌握计划管理、绩效管理和团队建设等相关技能；达到所管辖的某主要类别专业技术任职资格三级标准。▫能够承担的责任：对“事”的管理：正在或曾经率领一组或多组同类工作性质人员承担某些具体的专业技术工作任务，主管或协助部门负责人管理本部门工作，负责所辖团队成员的日常管理和团队建设，对具体工作任务的结果负责，本人既是监督者又是执行者；对“组织”的管理：负责监督所管辖人员执行相应的制度和流程，并能对其进行局部的优化；对“人”的管理：所管辖的部门或带领的团队基本由基层员工组成，也可能包括若干基层主管；负责所管辖人员的培养、工作任务安排和考核评价。任职资格体系设计思路——通道设计目录•任职资格体系的基本概念•任职资格体系设计思路▫通道设计▫等级标准设计▫认证流程设计•吉相合管理通道框架设计•吉相合项目管理通道框架设计任职资格标准的体系结构全员通用职业素养某通道专业素质某通道工作过程行为标准源于某通道“核心工作领域”对员工综合技能的要求源于某通道“核心工作领域”对员工专业素质的要求源于企业的价值理念和职业人的普遍性素质要求工作行为标准素质标准任职资格体系设计思路——等级标准设计行为语言与非行为语言的区别•任职资格等级标准的标准项采用行为语言描述。行为语言就是描述行为动作的语言•以“关注结果”为例，下列哪些是行为语言？①喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进②一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成③经常与他人商讨项目的工作目标和进度④目标导向，具有强烈的成就欲望⑤对实现最终结果的方法提出疑问⑥指出下属哪一部分工作没有达到目标要求⑦希望达成目标并取得成功⑧愿意排除前进道路上的一切障碍•行为语言的优点：便于评价任职资格体系设计思路——等级标准设计素质分级定义样例：责任心•定义：忠于本职工作，积极主动、努力完成承担的工作任务，敢于承担工作风险•分级定义标准：I.需要主管的反复督促，才能完成职责内的工作II.不需要他人督促，能够积极主动的完成职责内的工作，但在接受职责外的工作任务时极力推脱或讨价还价III.能够积极主动的完成职责内的工作，并愿意接受各种临时、突发性工作IV.能够积极主动的完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行V.不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务任职资格体系设计思路——等级标准设计“工作过程”行为标准设计过程•职位说明书•部门职责•业务流程文件•业务人员访谈•业界先进经验•企业战略•部门规划已经开展的工作待开展的工作工作模块列表关键业绩指标能力短板业务持续发展关键行为模块/要项任职资格体系设计思路——等级标准设计“工作过程”行为标准的三层结构行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块……行为要项1行为要项2行为要项……标准项1标准项2标准项k第一层第二层第三层有效完成行为要项的关键行为行为要项mn=4~6m=3~5k=2~3有效完成该业务模块的关键步骤模块或层次，某通道关键的业务工作领域任职资格体系设计思路——等级标准设计不同等级之间行为要项差异：行为要项矩阵行为模块行为要项第一级第二级第三级第四级第五级行为模块一行为要项120%20%15%10%10%行为要项210%10%5%5%20%行为模块二行为要项30%0%10%10%5%行为要项410%10%15%20%15%行为要项535%35%30%25%15%行为模块×……0%0%0%10%15%……0%0%0%10%15%•说明：•不同级别之间的行为模块/行为要项可能相同，也可能不同•不同级别之间，相同的行为要项，其权重可能相同，也可能不同•不同级别之间，相同的行为要项，其具体的行为标准一定不同•行为模块也可以称为行为的要项的层次任职资格体系设计思路——等级标准设计行为标准样例行为要项行为标准1规划/计划能力1)制定目标：参与制定上层级目标，负责制定所辖业务单元目标（目标必须明确、清晰、可评估，有挑战性和可实现性），并将既定的目标转化为可衡量的业绩指标和行动方案，保证对上级目标的支撑和对部门工作的牵引；2)目标计划分解：与下属一起共同将所辖业务单元的计划分解成可执行的、清晰的阶段性计划（年/季/月/周计划、项目/活动计划等），设立监控点，充分考虑质量、成本与进度。2计划监控执行能力1)资源组织：根据工作目标与计划，组织、调动、合理配置人、财、物、信息等各项资源；2)计划检查：按计划合理分解、分配工作任务，能够采用管理工具（工作进度表、活动检查表、日程表等）有效跟踪下属工作进展状态，发现偏离及时采取措施，并在必要时及时调整计划，以促进计划的有效执行；3)总结与改进：对目标的完成情况（包括成绩和不足）进行总结和评估，并提出绩效改进目标和措施。任职资格体系设计思路——等级标准设计目录•任职资格体系的基本概念•任职资格体系设计思路▫通道设计▫等级标准设计▫认证流程设计•吉相合管理通道框架设计•吉相合项目管理通道框架设计资格等级认证流程框架个人申请主管推荐认证结果审批行为认证技能测试知识考试资格审核认证结果反馈+“主管推荐”为主“行为认证”是核心可选择阶段一：确定通道、划分级别1.根据员工所承担的“职位/岗位”，按“职位族/职位类/职位子类”的划分，确定员工所属的通道2.根据“通道等级定义”，划分员工在通道中的“级别”阶段二：确定级等1.根据通道确定和级别划分，参与“技能测试和知识考试”（可选择）2.根据通道确定和级别划分，对照相应通道、相应级别的任职资格等级标准，进行“行为认证评价”，确定员工在通道某级别中的“级等”任职资格体系设计思路——认证流程设计认证答辩小组（评委）的组成被认证员工认证领域的专家（2～4人）直接主管（1人）下属/被指导人员（1人）任职资格体系设计思路——认证流程设计如何评价员工是否达到任职资格标准的要求？行为面谈（STAR行为面谈）工作结果（看工作结果如何？）工作结果样本第三方证词（2）（1）（1.1）（1.2）任职资格体系设计思路——认证流程设计评分规则：工作过程行为标准＋通用5分制评分标准评分含义要项类型各行为要项评价判断标准5分超标、标杆（120％＋）高频次要项•工作总是能提前或按时完成，并且任职活动输出完全达到，甚至超出质量的要求，符合相应规范•已经形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例•或者有公司级的荣誉奖记录低频次要项•工作能够提前或按时完成，任职活动输出超出质量要求，并融入相应的流程/制度/规范或模板/案例•或者有公司级的荣誉奖记录4分达标（90%）高频次要项•从工作的覆盖面、频率来看，能够按时保质完成，并且活动输出90％符合规定要求•或者除了达到3分的标准之外，有一些好的可圈可点的表现（突出的关键事件）/有业务领域内的荣誉奖记录低频次要项•工作能够提前或按时完成，任职活动输出90％达到质量要求3分基本达标（60%）高频次要项•从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了（60％达标），未出重大的差错•虽然做得不错，但与期望值还是有一定差距•没有好的可圈可点的表现（突出的关键