格兰仕-沃尔玛的竞争战略

战略管理案例展示（竞争战略）展示流程知识回顾成本领先案例分析差异取胜案例分析总结竞争战略基本定位战略特殊性定位战略竞争优势竞争优势成本成本聚焦在差异取胜聚焦在差异取胜成本领先成本领先差异取胜差异取胜聚焦在低成本聚焦在低成本竞争范围竞争范围的广度的广度以广大以广大市场为市场为目标目标以专门以专门市场为市场为目标目标特殊性特殊性基本定位战略顾客诉求的选择成本领先相对标准化的产品，企业一般不会针对相对狭窄的市场开发性能和质量特别高的产品或者服务；产品和服务的主要性能和基本质量能够为大多数顾客所接受，不会刻意在性能或者质量上超过顾客的期望；产品或者服务的价格相对比较低。差异取胜特殊的产品性能；超常的质量；高标准的服务；消费者有地位特殊的感受；快速创新；相对比较高的价格建立竞争优势的主要领域成本领先高效率、大规模和低成本的生产和物流的设施和设备;将营销、研究和开发、服务的成本降低到最低水平;严格控制采购成本;严格控制生产运营和行政开支。差异取胜市场和消费者研究创造新的营销概念全面质量管理产品或者服务的研究开发充分发挥人才作用的管理体制成本领先战略价值创造活动的特点差异取胜战略价值创造活动的特点两种基本战略的风险成本领先采用成本领先战略的企业通常会忽视顾客需求;技术进步有可能使导致成本领先企业的设施和设备过时，导致使让采用新技术或者其他地区的竞争对手获得更大的成本优势;采用成本领先战略企业的最大威胁是来自于模仿、学习和改变竞争的规则。差异取胜顾客认为采用差异取胜战略企业的产品/服务定价太高；顾客认为企业所创造的“差异”不重要或者不再是重要的；采用差异取胜战略的企业可能被竞争对手模仿和学习，竞争对手有可能以更低的价格为顾客提供一样同样的产品或者服务；采用差异取胜战略的企业可能在销售规模扩大方面具有存在困难。独特性定位战略独特的顾客诉求独特的价值链设计独特的管理活动的设计清晰的取舍连续性与创新的统一成本领先战略的典范------格兰仕公司简介格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。它是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港，首尔、北美等地都设有分支机构。通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。目前，4万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。•从一个十几个人、生产鸡毛掸子的小作坊，到成为世界最大的微波炉生产企业，格兰仕仅用了短短七年的时间。奇迹是如何创造的？战略的选择成本领先程度市场反应的能力高高低行业家用电器汽车日用品食品奢侈品高高低产品微波炉高高低企业格兰仕海尔美的小天鹅冰箱洗衣机（一）优势Strengths1、格兰仕在一体化战略实施方面有一定的经验和能力；2、格兰仕人从创业开始就注重利用外部资源，善于与他人合作，通过内外部资源的优化组合来实现企业的目标；3、格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定；4、雄厚的资金支持。（二）劣势Weaknesses1、与日本东芝集团进行技术合作，技术缺乏独立性；2、在很多人看来，格兰仕的成功，主要在于它制定和实施的低成本战略，我认为主要是四个战略的贯彻实施，理由由上可知。格兰仕低成本战略成功的案例，其他相关企业是否可以移植，还得根据企业的具体情况及所处环境而定。（三）机会Opportunities1、中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。2、微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。3、外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小4、微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。（四）威胁Threats1、从紧的宏观经济政策；2、资金由轻纺行业10多年的经营积累及将微波炉产品本身的收益构成资金链容易断裂；3、价格战的开展，对格兰仕市场占有率有所提高，但对其品牌形象有所影响。SWOT市场优势广泛狭窄差异成本差异聚焦成本领先差异取胜成本聚集波特基本定位战略成本领先战略定义是：企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念，是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势3格兰仕通过在人力，技术，物流，运营制造，营销，服务六个方面来获得低成本竞争优势的2成本领先战略相匹配的价值活动组合有：企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购管理，内部物流，运营或制造，外部物流，市场营销与销售，服务等价值活动组合廉价的劳动力。每天实行三班制工作，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的６－７条生产线。按格兰仕目前已经达到1200万台的年产能计算，每月生产100万台，生产线工人共4500左右，500名左右为管理人员（300名非国内销售、200名国内销售）。根据以上数据，可以得出：工人月工资成本为：4500×1600=720万元平均每台微波炉的工人工资成本为720（万元）÷100（万台）=7.2元/台相对较少的管理层次，减少行政开支人力方面公司累计申请专利超过1000多个，申请国际专利10多项，经授权有700多个专利技术，专利申请总量居全省前列。这些科技成果都为格兰仕发展为国际知名品牌打下了坚实的基础。技术方面在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1995年和1997年，格兰仕集团分别在中国本部和美国设立了“家用电器研究所”和“格兰仕美国研究中心”；2006年，格兰仕又分别在中国总部及韩国首尔建立了“博士后科研工作站”和“格兰仕韩国研发中心”。物流方面内部物流。格兰仕生产高度集中，外部没有设立生产基地，半成品和原材料的内部流动成本相对较低；另外，由于格兰仕微波炉良好的市场品誉，产品常年处于供不应求状态，基本实现了“零库存”生产外部物流。对于产品的流出来看，格兰仕自己不做终端销售，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道绝大多数产品由商家直接到工厂接运，产品配送成本低。运营制造格兰仕竞合模式。依托以低成本人力资源优势为主的动态比较优势先与欧美日三大跨国公司结成策略联盟，不花钱将其微波炉制造工厂的全部搬到格兰仕工业区，按照协议优势互补、互惠互利，合作生产微波炉关键配件，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。规模经济。首先表现在生产方面。据分析，１００万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在１９９６年就达到了这个水平。到２０００年底，格兰仕微波炉生产规模已达到１２００万台，是松下的８倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争对手。促销大赠送营销方面频繁的价格战。格兰仕当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本以上。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台，除非对手能够形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模200万台的企业的成本线以上，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。便宜的软广告。一、通过报刊媒体刊载有关微波炉的基本知识和实用方法。从1995年开始，格兰仕联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式，开始在400多个媒体做豆腐块大小的知识窗，刊载微波炉的基本常识、使用技巧和微波炉食品的制作方法，系统介绍微波炉的好处、选购、菜谱、保养方法等。二，组织专家编写微波炉系列丛书，赠送有关微波炉使用和烹调方法的书和光盘。三，举办各种“格兰仕杯”微波炉烹调电视赛，直接对观众展示产品的实用功能。潜在风险必须注意⑴容易会忽视顾客的需求，容易形成成本导向而不是顾客导向⑵技术进步有可能导致企业的设施和设备过时，让采用新技术或是其他地区的竞争对手获得更大的成本优势⑶更容易被模仿，学习，而且有些模仿甚至可能是不讲规则或是不合法的模仿。（1）保持顾客导向。在决定降低什么成本和降低多少成本的时候，必须从顾客诉求的满足出发。（2）保持创新能力。只有创新才是有效对付学习，模仿，甚至假冒的方法启示二、高差异战略的典范——美国沃尔玛连锁店知识回顾：哈佛商学院终身教授迈克尔•波特在《竞争战略》一书中提出了三种通用战略。差异化战略是其中之一。迈克尔•波特指出：“差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。”Wal-MartStores美国沃尔玛商店是美国著名的零售企业，是世界最大的零售连锁集团。沃尔玛是著名的跨国集团，据2002年统计，已在全球拥有4000多家连锁店，沃尔玛已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国，员工总数达100多万人，其中国际员工25万多人。沃尔玛在《财富》2003年度世界500强排序第1名沃尔玛自创建之日起，即实施差异化战略，追求企业经营定位的差异，追求企业服务定位的差异，以差异化战略的价格观、服务观、文化观和科技观，不断提升企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中，一举夺得全球500强之冠。成功之道——差异化战略一、差异化战略提升企业核心竞争力1、差异化的零售价格2、差异化的销售服务3、差异化的企业文化4、差异化的商业科技1、差异化的零售价格沃尔玛从开办之初就确定了其“目标顾客”是社会中下阶层的顾客，商店以“天天低价”为经营定位。沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低５％沃尔玛通过不断降低管理成本来实现的“天天低价”的承诺。第一，降低产品的进价。第二，运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验第三，对市场形势进行不间断的分析研究，及时提出经营模式和销售策略第四，建立现代化的物流配送中心2、差异化的销售服务如果只有“天天低价”，并不能形成沃尔玛的差异化战略，只有“天天低价，始终如一”与“顾客至上，保证满意”紧密地联系在一起，才构建成沃尔玛的制胜法宝。顾客至上太阳下山三米笑迎超期望值无条件退款沃尔玛“最佳服务”五原则3、差异化的企业文化顾客是上帝追求卓越尊重员工4、差异化的商业科技公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部通过网络一目了然，全球4000多家连锁店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。配送中心的电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后的36小时内所需货品就会出现在货架上。二、创造差异性的独特价值组合迈克尔•波特指出：“所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合”。沃尔玛的奥秘在于将这些差异性的独特价值进行了有机的组合。差异化的有机整合零售价格企业文化商业科技销售服务成本领先战略与差异取胜战略总结:两种战略的适用条件•成本领先战略的适用条件：（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数