第一章体育经营与管理导论3

引言企业市场环境分析：指对企业所在行业或将要进入的行业的现状、资源供应、产品特别是竞争者的现状及其变动趋势的分析。包括行业概貌分析、行业结构分析、竞争对手分析1.行业概貌分析：行业概貌及其分析可以从行业所处的发展阶段、行业在社会经济中的地位与作用和行业的性质及其它经济特征四方面着手。2.行业结构分析影响竞争的五种力量——波特美·哈佛商学院行业内部企业之间的竞争供应商购买者替代产品潜在进入者图行业竞争的五种基本力量MichaelE.Porter一.竞争者分析（Competitoranalysis）（一）企业研究竞争者的必要性1.市场竞争所形成的优胜劣汰的生存法则。2.企业处在竞争者的包围之中。3.通过对竞争者的研究，制定竞争策略。《孙子兵法·谋攻篇》：知己知彼者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。一.竞争者分析（Competitoranalysis）（二）竞争者的定义1.定义：指那些与本企业提供类似产品和服务，并具有相似的目标消费者和相似价格策略的企业；提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的公司群。1.行业竞争观点直接竞争替代产品产品相关竞争（三）竞争者的类型2.市场方面品牌竞争行业竞争需要竞争愿望竞争3.从企业所处的竞争地位市场领导者（leader）市场挑战者（challenger）市场追随者（follower）市场补缺者（nichers）（四）竞争者分析的要素什么驱使着竞争对手竞争对手在做什么和想做什么未来目标存在于各级管理者和多个战略方面现行战略该企业现在如何竞争假设关于自身和产业能力优势、劣势竞争者的反应概貌：竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。二、竞争者分析的方法步骤识别竞争者确定竞争者的目标与战略分析竞争者的优劣势判断竞争者的反应模式竞争对象的选择（一）识别竞争者1个销售商少数销售商许多销售商无差别产品完全垄断完全寡头垄断完全竞争有差别产品不完全寡头垄断垄断竞争1.行业竞争观念：销售商数量及产品差异程度2.市场竞争观念本公司品牌竞争者行业竞争者需要竞争者愿望竞争者研究重点一研究重点二3.从企业所处的竞争地位市场领导者（leader）市场挑战者（challenger）市场追随者（follower）市场补缺者（nichers）（二）判定竞争者的战略和目标1.划分战略群体，判定竞争者的战略（1）战略群体：指在一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。（2）战略群体划分的标准或变量产品（或服务）的差异化程度各地区交叉的程度分市场的数目所使用的分销渠道品牌的数量；营销的力度纵向一体化的程度产品的服务质量技术领先程度研究开发能力成本定位能力的利用率价格水平装备水平所有者结构与政府、金融界等外部利益相关者的关系；组织的规模。四个步骤：辨析行业中将各个企业区分开的因素;按照第一步选出的差别变量，把每个企业画在一个双变量图上；把大致落在相同战略空间内的企业归为同一个战略群体；给每一个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体所占整个行业的份额成正比。（3）战略群体划分方法战略群体划分示例及应用（1）识别直接的竞争对手（2）识别存在的移动壁垒，并从移动壁垒中获取相关有用的信息。战略群体划分示例及应用100%地区覆盖率%营销力度（营销成本占销售额的百分比）015%DBAC中国健身行业战略群体地区覆盖率%营销力度（营销成本占销售额的百分比）100%15%D杂牌，市场认可度低，营销和组织能力差C地方品牌，成本较低；品牌具有区域性，合适的经济规模、营销和组织能力A著名品牌；市场认可度较高；总成本低；专有的方法和知识；具有极强的压阀营销和组织能力B著名品牌；市场认可度高；专有的方法与知识；研究开发能力强；合适的经济规模；营销与组织能力强移动障碍汇总0中国健身行业战略群体2.判定竞争者的目标（1）掌握主要竞争者的情况了解竞争者对盈利的可能性、市场占有率的增长、资金流动、技术领先、服务领先和其他目标所给予的重要性权数。了解竞争对手的生产经营历史和高级管理层的经历与背景（2）确定主要竞争者的目标，明确竞争者的营销行为目标营销行为服务领先、质量领先不会参与价格战技术领先产品创新市场占有率领先价格战、促销战维持生存超低价格处理避免竞争和平共处（三）评定竞争者的能力（优劣势分析）收集信息分析评价定点超越1.收集主要竞争者的信息竞争者描述的信息的主要类别和类型1背景信息产品/服务市场营销名字地点简介历史关键时间主要的交易所有权结构产品/服务的数目产品线的广度和宽度质量、客户价值开发新产品/服务目前的产品和产品线所占的市场份额计划中的市场份额细分市场战略品牌与形象可能的增长方向广告与促销市场研究能力客户服务重点4P参数关键的客户人力资源生产与经营管理能力员工的素质和技巧工作变动频率劳工成本培训水平灵活性工会关系制造能力大量定制能力循环周期、制造敏捷度和灵活性全面质量管理的实行日常开支精益生产方式个性背景动机、士气行为方式过去的成功与失败管理才能竞争者描述的信息的主要类别和类型2社会政治研究与开发组织结构政府合同债权人的声誉社会政治资产组合的广度和深度公共事务经历政治合同的特征董事会成员的联系问题及危机的管理能力加工技术研发实力自由技术、专利、版权信息与沟通的基本结构内部创新的能力通过许可证、联盟和合资的公司拓展外部能力等级特征团队建设跨职能小组主要的所有权关系组织文化竞争情报能力战略客户价值分析正式的CI能力证明汇报关系描述CEO与高级管理层的支持弱点整合能力数据的收集与分析能力定位将来的计划使命与意愿目标公司组合协同效应资源/能力核心竞争力质量特性服务特性客户目标与动机所有权人的净收益竞争者描述的信息的主要类别和类型3财务与控制财务报表债权分类表绝对和相对比率分析分散比率分析现金流分析持续增长率股票市场绩效成本顾客知晓度产品质量情感份额技术服务企业形象A55423B44555C232122.分析评价分析评价必须监视的3个变量市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。3.定点赶超(Benchmarking)（1）定点超越：企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量，然后加以模仿、组合和改进，力争超过竞争者的过程。（2）定点超越的基本类型产品定点超越过程定点超越组织定点超越战略定点超越3.定点赶超(Benchmarking)（3）定点超越的步骤确定定点超越项目；确定衡量关键绩效的变量；确定最佳级别的竞争者；衡量最佳级别竞争者的绩效。迟钝型选择型凶猛型随机型（四）判断竞争者的反应模式1.顾客价值分析（1）顾客价值分析的目的测定顾客在目标细分市场中所要得到的利益和他们对相互竞争的供应商所提供的货物的相对价值的认知。（2）顾客价值分析的主要步骤识别顾客价值的主要属性。评价不同属性重要性的额定值。对公司和竞争者提供的产品和服务在不同属性上的性能进行重要程度评估。与特定的主要竞争对手比较。监测不断变化中的顾客特性。（五）选择竞争对象（五）选择竞争对象2.确定攻击对象和回避对象①强竞争者与弱竞争者②近竞争者与远竞争者③“良性”竞争者与“恶性”的竞争者二、竞争者分析的方法步骤竞争者分析案例1——耐克和阿迪达斯耐克的领导地位耐克起源于1962年，由菲尔·耐特首创，当时命名为蓝丝带体育，20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50%的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了只管去做(JustDoIt)这一口号。竞争对手的生产经营历史、市场地位：历史短，但发展迅速，市场份额领先，属于市场领导者，口号突出了强调个人化的美国文化。耐克的领导地位耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39%的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资本。产品、定位；生产与经营；市场覆盖；技术领先战略，成本领先战略；品牌战略；公司核心竞争力耐克公司的价值链1.在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。生产、采购2.在销售上，这种期货下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。耐克有三种销售渠道:零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的NIKEcom，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。销售、渠道耐克公司的价值链3.市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克·乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克·乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“NikePlay”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化作出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。市场营销（促销）、管理能力耐克公司的价值链阿迪达斯公司扮演的挑战者的角色“为每位运动员提供最好的鞋”。在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪·德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。阿迪达斯公司扮演的挑战者的角色从阿迪达斯的历史来看，它是第1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域所模仿。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略--市场营销和研发上。阿迪达斯公司扮演的挑战者的角色核心策略一：市场营销1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门在北美