第一章体育经营与管理导论4

1问题：竞争者有哪些竞争战略？三、基本竞争战略模型（迈克尔·波特）战略优势成本优势差别优势成本领先战略差别化战略市场聚焦战略全部局部市场范围（一）成本领先战略1.定义：成本领先战略是指在企业内部通过成本预算、成本决策、成本计划和成本控制等一系列成本管理流程，在市场定位、产品开发、规模生产、售后服务和广告等领域把成本降到低限度，从而使自己的产品价格低于竞争对手的价格，吸引市场上对价格敏感的购买者，以迅速扩大销售量和提高市场占有率，成为产业中的成本领先者的战略。2.途径：降低采购、生产、销售、各项管理费用3.成本领先战略适应条件条件之一：市场具有较高的价格弹性条件之二：生产具有较高的规模效应条件之三：产品处于一个高速成长的阶段（一）成本领先战略戴尔的成本领先战略模式一、公司简介：1984年，迈克尔·戴尔凭借给别人电脑升级积累的知识、技能和最初的一点点财富，以1000美元的注册资金在大学宿舍里创立了戴尔(Dell)公司。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持包括外围硬件和计算机软件等在内的系列产品。此后戴尔公司就开始了它超速的成长过程。二.戴尔公司的成本领先战略的特征（一）戴尔公司的竞争战略定位（二）“成本领先战略”的实现途径（三）戴尔模式竞争优势的实现机制1.竞争对手：IBM、惠普、康柏2.按照传统的经营方式带来的问题：（1）成本高昂（通常要加价7%一9%左右）（2）零部件降价风险3.竞争战略：成本领先战略和差异化战略4.迈克尔·戴尔的“黄金三原则”：“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。(一）戴尔公司的竞争战略定位（二）戴尔公司在以下具体成本形态上实现途径1.采购和库存成本2.生产成本3.销售成本4.客户使用成本（三）戴尔模式竟争优势的实现机制1.流程简化与效率2.以需求为中心的质量成本管理3.信息化支持4.动态定价战略机制1.流程简化与效率力求在采购、生产、客户关系、物流配送各环节精简简化流程专利：550项2.以需求为中心的质量成本管理“相对较高的性能”与“相对较低的价格”(高值低价)定制的产品能更好地满足客户的需求，竞争对手极少3.信息化支持戴尔公司的ERP战略是基于Best一of—Breed的，即按照“量身定制”(Make一to一order)的需求，从不同软件包中选择最合用的功能替代统一的套件产品。戴尔的ERP不仅整合了供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)的功能，而且发展成为以B一C模式为特征的IERP。通过与供应商、顾客和第三方物流企业间信息的高度共享，戴尔公司能够低成本高密度地搜寻和加工利用市场信息，不仅使戴尔公司能为顾客提供优质的售后服务和技术支持，而且赢得时间和成本上的竞争优势。4.动态定价战略机制采用“成本预测机制”支持动态定价战略：25个主要零部件供应商和其它供应商定期提供最新的成本和价格信息，使戴尔公司能够预测今后几个月中每一零部件的价格。这使戴尔公司可根据实际情况，如市场变动、竞争对手价格变化而调整自己产品的价格，使自己始终保持产品价格上的竞争力。（二）差异化战略1.定义：企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品的一种战略。（1）产品差异化（2）服务差异化（3）人事差异化（4）形象差异化（5）市场差别化2.差异化战略的类型3.差异化战略的原则（1）效益原则：差异化带来的利润应大于独特性成本。（2）适当原则：独特性形成的产品溢价应适当（3）有效原则：独特性重点放在顾客特别注意的性能、功能和其他方面上，并有显着改善和提高。1.定义：企业把目标放在某个特定的顾客群、某个地区市场（特定的、相对狭小的领域内），争取成本领先或差别化，从而建立局部的竞争优势。2.理念：不做大河里的小鱼，要做小河里的大鱼（三）目标集聚战略（三）目标集聚战略3.具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。四、企业经营战略的层次体系及分类（1）总体经营战略A.企业所处的经营态势（增长型；稳定型；紧缩型）B.企业经营领域（专业化；多元化）C.企业竞争方式标准（成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略）（2）局部性的分战略产品战略市场战略资源战略投资战略联合战略兼并战略组织结构战略企业文化战略20五、不同竞争地位的企业的市场竞争战略（一）市场领先者战略（二）市场挑战者战略（三）市场追随者战略（四）市场补缺者战略1.王老吉品牌释名凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制、具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名，王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。50年代初由于政治原因，王老吉药号分成两支:一支被政府收编归入国有企业，发展为今天的王老吉药业股份有限公司(原羊城药业)，主要生产王老吉牌冲剂产品(国药准字);另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有;在中国大陆以外有凉茶市场的国家和地区，王老吉的品牌基本上都为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，由香港王氏后人提供配方，经王老吉药业特许在大陆独家生产、经营红色罐装王老吉(食健字号)。竞争者分析案例2——红罐王老吉“加多宝”成功之路2.问题的提出在2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉(以下简称红色王老吉)是一个活得很不错的品牌，销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，其红色王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元，发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，他们就必须克服一连串的问题，甚至连原本的一些优势，也成为困扰企业继续成长的原因。而这些所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红色王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖?3.王老吉发展面临的问题问题一：现有广东、浙南消费者对红色王老吉认知混乱在广东，传统凉茶(如冲剂、自家煲制、凉茶铺等)因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红色王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。问题一：现有广东、浙南消费者对红色王老吉认知混乱另一个方面，加多宝生产的红色王老吉配方源自香港王氏后人，是国家批准的食健字号产品，其气味、颜色、包装都与消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，广东消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“下火”需求时，不如到凉茶铺，或自家煎煮。所以对消费者来说，在最讲究“药效”的凉茶中，它也不是一个好的选择。在广东区域，红色王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。3.王老吉发展面临的问题3.王老吉实施新战略面临的问题问题一：现有广东、浙南消费者对红色王老吉认知混乱而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、丽水三地，消费者将“红色王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红色王老吉很快成为当地最畅销的产品，企业担心，红色王老吉可能会成为来去匆匆的时尚，如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷上消失的干干净净。面对消费者这些混乱的认知，企业急需通过广告手段提供一个强势的引导，明确红色王老吉的核心价值，并与竞争对手区别开来。3.王老吉发展面临的问题问题二：红色王老吉无法走出广东、浙南在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至调查中消费者说“凉茶就是凉白开吧?”，“我们不喝凉的茶水，泡热茶”。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。作凉茶困难重重。做饮料危机四伏。如果放眼到整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。而且，红色王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小障碍，加之红色王老吉3.5元的零售价，如果加多宝不能使红色王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业列强的阴影。这就使红色王老吉面临一个极为尴尬的境地:既不能固守两地，也无法在全国范围推广。3.王老吉发展面临的问题问题三：企业宣传概念模糊加多宝公司不愿意以“凉茶”推广，限制其销量，但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上也不得不模棱两可。很多人都见过这样一条广告:一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。广告语是“健康家庭，永远相伴”，显然这个广告并不能够体现红色王老吉的独特价值。在红色王老吉前几年的推广中，消费者不知道为什么要买它，企业也不知道怎么去卖它。企业要想做大，就必须搞清楚这个问题:消费者为什么买我的产品?4.王老吉发展需解决的问题：品牌定位（1）顾客价值分析品牌定位的制定，主要是通过了解消费者的认知(而非需求)，提出与竞争者不同的主张。因为每个品牌都是建立在消费者需求分析基础之上的，因而大家的结论与做法亦大同小异，所以符合消费者的需求并不能让红色王老吉形成差异。具体而言，品牌定位的制定是将消费者的心智进行全面地研究，研究消费者对产品、红色王老吉、竞争对手的认知、优劣势等等。又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红色王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战。所以，红色王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。4.王老吉发展需解决的问题：品牌定位红色王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一幅饮料化的面孔”企业错误认为浙南消费者购买主要因为是“高档”、“有‘吉'字喜庆”广东消费者饮用红色王老吉的场合为烧烤、登山等活动，原因不外乎“烧烤时喝一罐，心理安慰”、“上火不是太严重，没有必要喝黄振龙”在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”，在对于当地饮食文化的了解过程中，该地的消费者很怕“上火”。而他们评价红色王老吉时经常谈到“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。这是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的“唯一的事实”。消费者调查结论消费者对红色王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红色王老吉真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。4.王老吉发展需解决的问题：品牌定位5.竞争者分析（1）直接竞争者：菊花茶、清凉茶。竞争者缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，未占据“预防上火”的饮料的定位。（2）间接竞争者：可乐、茶饮料、果汁饮料、水。明显不具备“预防上火”的功能。机会差异6.优势优势一：研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究。结果表明，红色王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”。由于“预防上火”是消费者购买红色王老吉的真实动机，显然有利于巩固加强原有市场。优势二：通过二手资料、专家访谈等研究，一致显示，中国几千年的中药概念“清热解毒”在全国广为普及“上火”、“去火”的概念也在各地深入人心，这就使红色王老吉能满足企业对于新定位“进军全国市场”的期望，突破了地域品牌的局限。7.王老吉的品牌定位（1）明确红色王老吉是在“饮料”行业中竞争，其竞争对