第四大模块__经营管理

第四大模块经营管理经营管理制度为了提高员工的积极性和主人翁责任感,贯彻公司“规范管理、稳步发展”的精神。以最小投入获取最大效益，遵循按劳分配的原则，特制定本办法。第一条：工程投标由经营部组织相关部门编写投标书、并参加发标及开标会。第二条：工程合同的签定总经理审批后由经营部组织签定，签定后的合同交办公室存挡。第三条：经济洽商及相关资料保管各项目技术人员或预算员根据变更洽商和合同要求办理各种经济洽商，随月工程量一同报公司经营部，各项目并留底，资料保存至工程全部结算，并支付完工程款后。第四条：工程量报表每月25~27日各项目报当月完成工程量，分清独立班组与非独立班组的工程量，同时报当月实际用工，并有本月成本分析报告。第五条：工程结算项目部组织相关人员制定结算方案，报经营部审批后，由项目部办理该工程的结算。第六条：用工控制经营部门根据市场情况核定各项目用工和经济指标计划，下达用工指标和经济指标，与项目签定用工和经济指标责任书，节约奖励，浪费处罚。第七条：独立班组的合同由项目经理部与人力资源部、生产安保部组织考查，经营部与项目部共同签定合同。第八条：独立班组的结算由项目部根据完成的工程量开出“独立班组结算工程量计算表”并按要求进行审批后，由独立核算班组与经营部结算。成本管理制度为了提高员工的积极性和主人翁责任感,贯彻公司“规范管理、稳步发展”的精神。按劳分配的原则，特制定本办法。一、用工管理、预算部门根据市场情况核定各项目用工消耗情况，与项目签定用工责任书，每节约一个工日奖励10元，每超出一个工日罚项目部10元,奖惩由项目经理占20%，其它由项目经理根据贡献大小分配给本项目有关管理人员。项目总用工小于核定总用工5%时，由项目总结节约方法，如果出现克扣工人工资而节约用工，公司不予奖励。项目经理的最高奖罚1000元/月。工长级管理人员最高奖罚500元/月。二、报表管理、（一）内部工程量月报管理：1、各项目每月25~27日按时报给公司预算部门,要求格式规范统一、(按公司预算部门的样本)内容全面详细，并报当月实际用工。项目经理和预算员或技术员签字。2、报送的工程量要求准确无误，如果出现虚报，预算部门减掉虚报部分，并按虚报数的50%从该项目实际核用工中扣出。3、每月27日没按时报工程量的，每迟报一天扣该项目经理50~100元。4、报表格式、内容不按公司统一要求报，罚责任人50~100元，如给项目造成损失由项目自己负责，给公司造成其它后果视情节轻重给予处罚。5、报表中工程量截止日期为每月25日。（二）总包方报表管理：根据合同或总包方要求需要我方给报表时，预算员应按总包方要求和国家的有关规定编与好报表，并报公司预算部审核后方可报给总包方。（三）经济资料管理：各项目技术人员或预算员根据变更洽商和合同要求办理各种经济洽商，随月工程量一同报公司预算部，如没按要求办理，造成损失的由责任人承担。三、合同管理：公司签定的各种工程合同，由公司经营部将合同正本交办公室存档和办理有关手续，副本留预算部备用，复印件发各项目。各项目拿到合同后组织项目管理人员学习，熟悉合同内容，分析合同开口条款和不利条款，发现合同不利条款向经营部反映，便于今后签定合同时注意。四、独立核算班组结算管理：1、根据合同各项目按照公司对独立班组工程量计算要求，使用统一的表格开出工程量清单，并按表格要求签字认可和审核。2、独立班组必须填写公司结算会签单，到相关部门签字后经营部门才给予结算。3、结算后独立班组按结算书要求到各部门签字及办理其它手续。4、独立班组完成合同工程量两个月内必须办理结算，过期经营部门不给办理结算，后果自负。经营1.工程信息收集渠道与方式1.1各公司劳务办主任，各公司项目经理、经营管理部门。1.2合作过的相关管理人员1.3相关工程信息介绍。1.4工程信息的筛选与辨别.2.工程招投标2.1对工程信息有效的筛选和辨别后分情况投标2.2对于议标项目要分析工程地点，开工时间、施工时间的长短、竣工时间、付款情况、垫付情况、工程质量与进度要求、有无伸报文明安全工地、对甲方的分包情况了解清楚。2.31.从形式上分公开招投标方式和邀请招标方式，2.从投标类形上说分消耗定额的投标和清单标投标，3.对经济标的开标类型分有标底式的评标，有合成标底评标，还合理底价形的开标。4.商务标比对一般分，企业的等级，中高级施工人数、年施工能力，施工荣誉，5.技术标般一要服合甲方的施工进度要求、质量保证体系、安全的预控体系合理且严密。3.工程中标与中标管理3.1经上述后如我方中标首先是取得了甲方的中标通知书或通知进场的邀请。3.2中标后公司开常委会对已中标工程进行初步分析与熟习工程近况，公司常了解其要求，各自分工组织进场必备物品。3.3项目班子的搭建，由公司常委研究并跟据工程人员情况定立管理人员。3.4对现场进行平面布置和科学流水分析，依为我方人员和材料节约为主布置现场，3.5对施工现场进行分析，作实用的施工方案，不合理的施工组部位量提出来，避免影响工期和重复用工的发生。4.合同签订与管理4.1合同签订与管理由公司与甲方针对质量、进度、安全、工程款、等相关事宜的平衡。最好是有利于公司发展有利润的管理。5.项目责任制的制定与管理5.1由公司经营牵头组织项目人员及公司预算经营人员制定项目责任书，具体管理见经营管理责任书。5.2独立班组由公司生产部招集，到项目看图片及解读施工方案，经营部负责跟据项目责任书给予定价。由项目部签订班组施工协议。有工程洽商变更等由项目报经营部审批合同增减补充协议。6.施工中的测评与控制6.1施工中的测评由项目班组按所干工程量进行考评，由工长审核，报项目经理审批，报公司经营部。（公司经营、人力资源、生产、后勤负责审核由核算部、财务部上账）。6.2跟据每月报月表人工费材料费，与目标成本控制数进行比对，了解控制情况并每月在月终总结会上通报。7.班组结算的控制与付款7.1、把该工程所有班组结算总量进行每月审核并核对预算总量，班组总量在受控范围内方可进行班组结算。7.2、独立班组结算时尽量等到工程完工在结算，中途结算的要分清质量维修、清理、过失单费用，尽量预留工程保修费用，避免重复用工。必须按照公司规定的结算签字程序办理。项目责任书评估兑现分配（跟据项目责任书执行）责任书中绩效工资、效益奖分配制度为了进一步体现责任书中的效益、绩效激励机制，明确项目责任书的责、权、利。使绩效、效益奖金在整个施工过程中发挥项目综合（质量、进度、安全、经济、材料、资料、可持续发展）管理及提高管理能力。依据对责任书兑现比例计算责任书完成后的效益奖。（离开公司时未分配的计入总数分配、被公司因过开除的不享受绩效和效益奖）。评定方案如下：效益奖金：效益奖是指项目完成工程后并且项目完成公司全年的生产任务时，除集团管理费，公司管理费之后的利润奖项，此奖项只包括在公司继续施工的管理人员（技术员、质检员、预算员、资料员、材料员、工长、项目经理及其它被公司任命的管理人员，实习或试用期不享受）。效益奖=｛(结算总额—责任书总价—公司管理费（4%）—董事会管理费（8%）)х30%+(责任书—项目实际支出）х50%｝х《效益考核表》比例机遇单价：指承包单价高于市场下平均价的。责任书价款后毛利润超出20%的定为机遇单价。项目遇见机遇单价时，按总价的20%计算效益奖。发展单价：指公司为了战略发展需要，承包单价低于市场平均价的。签订责任书价款后毛利润低于8%的定为发展需求单价。当项目为机遇单价时：项目又达到责任书要求时按《效益考核表》比例进行分配。如项目超出经营责任书总款2%时不在有效益奖。当项目为发展单价时：项目达到《效益考核表》90分以上时按不低于总产值的1.5%进行分配效益奖。若超支责任书价款不在有效益奖。当项目超支责任书价款比例占总结算金额的5%时取消所有奖项，包括绩效工资。8.外阜项目的问题管理8.1管理人员因离公司远缺乏主动性，班组人员结构复杂不便统一管理，初到一个地方的新班组容出现因不完全信任，而出现很多的过激行为。8.2在外阜的项目要么用老班组，在老班组不足新班组，合同的完善很重要的，合同的兑现更重要。9.公司在各个阶段的风险控制问题主要可能会面风险因素风险处理相应措施阶段临的风险方法投标阶段信息来源不真实中间人、代理人不可靠风险控制筛选信息，开展有效市场营销项目尚不确定不具备招标条件了解项目立项、招标备案、业主资金状况、现场三通一平情况、判断是否继续跟踪信息项目不存在风险回避放弃信息跟踪竞争对手太多竞争太激烈放弃投标风险控制了解竞争对的势力，分析企业在本项目投票的优势政治风险政策法规变化风险自留索赔风险转移保险经济风险物价不稳风险自留招标报价考虑应急费用劳动力投标报价执行价格调整成本上浮业主资金无保证风险回避放弃投标自然风险不良地质结构放弃承包风险控制投标前仔细阅读图纸、报价考虑此项费用报价风险报价方法不当风险自留加强投标管理决策失误完善决策程序、做好投标前的可行性研究施工合同签订阶段合同风险合同条款遗漏、表达有误风险自留建立合同评审和法律顾问制度，确保合同的合法性、严密性有强制性条款风险转移保险施经济三通一风险索赔工准备阶段风险平不符合合同条款规定转移开工手续未批，协助办理并发生费用风险转移协助办理的费用向业主索赔项目施工阶段分包风险分包决策失误风险控制建立正确分包理念，与分包建立共赢机制；合理选择投标项目，不低于成本价投标，把握分包合法；实行招标标择优选择分包方，减少分包方的机会主义行为。分包合同遗漏或表达有误依法分包、建立合同评审和法律顾问制度，确保合同的合法性、严密性；统一使用合同文本；落实项目部管理责任，加强合同实施跟踪；建立合同实施考评制度和分包方业绩档案。合同规定分包方提供履约担保。分包款超付严格内部财务、印章、分包工程款支付、分包验收的管理；督促项目监督民工工资的实际发放。分包违约风险；确保分包价格合理；安全费用落实；开展劳动竞赛；加强分包单位的指导；创新分包模式，降低双方成本；购买施工人员意外伤害险；并在合同中规定分包方提供质量、安全、文明施工、进度和支付民工工资的履约保证金。分包方拖延不结算加强分包结算过程管理，对分包实行“月”预结算制度。技术风险设计错误或缺风险自留索赔陷风险控制做好图纸会审风险转移合同中分清责任施工方案不合理风险控制制定多套方案，在满足安全、质量、进度的前提下，选择最经济优化的方案新技术不成熟风险自留请教专家人士，多方学习，制定备用方案安全风险伤亡事故风险转移购买保险风险控制制定安全防范措施安全隐患风险控制现场安全管理到位，及时整改设备安全风险控制定期检修设备，制定操作规程设备、材料风险材料、设备采购有误风险自留采取预防措施、退货，重新采购材料、设风险按合同规定退货备质量不合格转移风险自留进场检验、实验不能及时到货风险自留进行分供方选评，选择备用方供方管理风险进度计划不到位风险控制施工中调整进度计划，重新审核施工方案材料进场不及时风险控制采取预防措施，进行分供方选评，选择备用分供方施工人员组织不力风险控制采取预防措施，择优选择分包方，并备用分包方工艺不熟风险控制采取预防措施，提前进行培训工序衔接不合理风险控制重新调整施工方案业主违约风险不按合同约定执行风险自留争取索赔风险严格按照合同约定执行转移人员风险管理人员素质低风险自留落实人员风险责任，采取激励与约束措施人员频繁调动风险控制健全用人机制风险自留建立人才后备方案竣工交付及结算阶段结算风险洽商、索赔甲方不予确认风险控制采取预防措施，做好洽商、索赔的管理工作及签认工程款拖欠风险控制做好索赔的签认风险转移严格按照合同约定执行业主承诺的奖项无法保证风险控制采取预防措施保修风险分包质量问题，风险转移分包合同约定保修款的扣款比例以及保修的相关事承担总包连带责任宜业主不按规定执行风险控制施工企业保修、回访部门要加强保修管理工作，分清责任，及时回访维修，争取主动材料管理材料管理制度为了加强材料管理，降低成本费用，制定以下材料管理制度：一、材料计划：施工所需材料，必须由专业工长（根据预算定额，按每周需完成的工程量提计划，不得多提或少提）提前三天