管理学 决策

第四章管理决策CH4.1决策定义、原则与依据CH4.2决策类型CH4.3决策理论CH4.4决策过程CH4.5决策影响因素CH4.6决策方法CH4.1决策定义、原则与依据一、决策的定义“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”——杨洪兰1996“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”——周三多等1999“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”（本书）——路易斯、古德曼和范特（Lewis,GoodmanandFandt）定义理解⑴决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。⑵决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。⑶决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。二、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息只能收集到有限信息制订的方案数是有限的对有限方案的认识是有局限性的三、决策的依据决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益。CH4.2决策的类型1.长期决策与短期决策——按决策影响的时间划分长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策。包括：投资方向选择、人力资源开发、组织规模确定等。短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策包括：营销决策、物资储备决策、资源配置等2.战略决策、管理决策和业务决策——按决策的重要性划分战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。3.集体决策和个人决策——从决策的主体看可划分为集体决策和个人决策集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）个人决策(决策质量低；可接收程度低；时效高；经济性高)4.初始决策和追踪决策——按决策的起点划分初始决策：零起点决策a.决策是面向尚未发生的事件b.决策追求“一次成功率”追踪决策：是某决策方案在实施过程中，遇到环境有较大变化，需要对原决策作出重要改变的情况下的决策，是非零起点的决策。追踪决策三特征(1).回溯分析：从起点开始，找出最初几个“失误点”，分析原因(2).非零起点：原决策已实施，已消耗了资源，并对环境造成了影响（决策必须审慎、迅速）(3).双重优化：A、追踪决策方案原有决策方案；B、在几个新方案中进一步优化（一般决策——益大于损；追踪决策——益大于损、或损中取小。5.程序化决策与非程序化决策——按决策所涉及的问题划分程序化决策：常规决策，处理例行问题非程序化决策：非常规决策，处理例外问题不同管理层次作出的决策类型：非程序化决策程序化决策非程序化决策程序化决策非程序化决策程序化决策基层中层高层6.确定型决策、风险型决策与不确定型决策——按决策问题所处的条件划分确定型决策：在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率不确定型决策：不稳定条件下进行的决策长期决策短期决策决策的重要性战略决策战术决策业务决策决策的类型决策的时间决策主体决策起点决策涉及的问题确定型决策风险型决策不确定型决策集体决策个人决策跟踪决策初始决策一古典决策理论(规范决策理论)理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）主要内容a.决策者掌握完全信息b.决策者了解所有备选方案c.决策者建立一整套规范的组织体系d.决策的目的在于追求最大经济利益CH4.3决策的理论二行为决策理论理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等“有限理性”标准和“满意度”原则a.人是有限理性的b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响，决策是直感式的c.决策者只能了解有限多的备选方案d.决策者对风险的态度是第一位的e.决策的原则是满意或合理而不是最佳f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）（三）当代决策理论1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程2.决策过程：研究组织的内外环境确定组织目标设计可达到该目标的各种可行方案比较和评估这些方案进行方案选择实施决策方案进行追踪检查和控制3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统（DSS），其中专家决策系统应用最为普遍CH4.4决策的过程一.赫尔伯特•西蒙划分的四个阶段:（1）情报活动阶段。这一阶段主要解决“做什么”的问题，是审时度势、确定决策问题和决策时机的阶段；（2）设计活动阶段。这一阶段是寻求多种途径解决问题的过程，即制定和分析各个可供选择的行动方案；（3）抉择活动阶段。这一阶段是预先估计、评价和选择方案的过程，即从多个备选方案中选择一个特定的行动方案；（4）实施活动阶段。这一阶段是执行、跟踪和学习的过程，即制定详细的执行计划，努力实施，同时还要加强实施过程的监督和检查，发现偏差及时纠正。中央企业决策失误损失逾百亿2004年，审计署对国家开发投资公司等10户中央企业原领导人员任期经济责任进行了审计。这10户企业资产总额14221亿元，审计资金占51％。发现决策失误造成损失较为严重。10户企业对外投资、借款、担保等造成损失145亿元。主要是由于不按程序决策、违规决策和管理不善造成的。2005年6月，国家审计署审计长李金华在向全国人大常委会提交的10家中央企业原领导人任期经济责任审计报告中，有两个对比数字十分耐人寻味，通过审计查出这些企业转移挪用、贪污受贿等涉嫌经济犯罪金额16亿元，但由于决策失误、管理不善所造成的经济损失却高达145亿元,145亿竟是16亿的9倍之多。可见决策失误比腐败更可怕。1，棉花进口决策失误，央企“中储棉”10亿元资本所剩无几。2，中航油石油投机45亿，陈久霖被停职。3，陕西一贫困县违规圈地，耗资2亿建了座空城。4，内蒙古绿洲现代农业开发有限公司在没有进行项目可行性研究，没有办理环保手续的情况下，就在北京沙尘暴的源头阿拉善右旗投入3000万搞大型农业开发项目，导致2100亩土地沙化。重大决策失误略览5、中原制药厂国家“八五”重点项目，投资13亿，1988年破土动工，到1997年底亏损33亿。6、沈阳飞龙集团1990年10月，注册资金75万元，职工几十人。主要产品：飞燕减肥茶和延生护宝液。从1991年—1994年，集团完成销售额20亿，实现利润4亿2千万。1995年陷入困境。7、山东秦池酒厂原是县属小型企业，1995年斥巨资夺得中央电视台1996年黄金时段广告“标王”，一鸣惊人。96年销售收入达9.5亿元，利税达3.2亿。1997年再以3.2亿夺得广告“标王”，从此陷入困境。根据世界银行估算，在过去近300年中，中国每年的投资大约在5000亿元人民币左右，而投资失误率在30%。按照这个比例计算，每年因决策失误所造成的损失大约为1500亿元，20年大约为30000亿元。常常是一个决策失误，就能造成几亿、几十亿元的损失。珠海机场：号称全国最大、最先进、最新潮，设计年客流量为1200万人次，可2000年只有57万人次，利用率仅为4.1%，但近基建费拖欠就达17亿元。河南省灵宝市豫灵镇为制造政绩，大举借债办企业、高开发，使仅有6万人的小镇欠债1亿多元，要还清这笔政治债，需要100年。新华网南京6月2日电（“新华视点”记者牛纪伟、陈芳）在铁本项目违规上马的过程中，地方政府和有关部门严重失职违规，企业涉嫌违法犯罪，各方为此付出了昂贵的“学费”：6000多亩土地复垦无望，25.6亿元的银行贷款投入到实际项目中去，地方政府和相关部门8名责任人受到严肃处理，铁本公司董事长戴国芳等10名犯罪嫌疑人也因涉嫌经济犯罪被刑拘。缘起：1996年，江苏铁本钢铁有限公司成立。当地人士说，公司之所以叫“铁本”，是因为董事长戴国芳是靠拣废钢废铁起家。2002年铁本公司寻求移址扩建，开始酝酿投资概算105.9亿元的大型钢铁联合项目，最终选定长江边的常州市魏村镇、扬中市西来桥镇的9000多亩土地。“铁本事件”案例去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。1978年诺贝尔经济学奖得主、美国著名管理学家西蒙有句名言，“管理就是决策”。西方管理学界的另外一句名言同样可以说明决策对企业成长的重要性。现代西方管理理论认为，一个企业资产超过1000万美元，如果它没有智囊团的话，其生命周期不会超过5年，只要有一个重大的决策失误，就会葬送这个企业。改革开放以来，中国国有企业的风雨飘摇之路，充分说明了这一点。二、决策基本过程图（决策的制定）（决策的执行）发现问题确定目标拟定方案选择方案执行活动检查处理问题是什么应该做什么准备做什么决定做什么实际做什么做得怎么样1.识别机会或诊断问题从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题忌：信息不足、质量低下信息扭曲态度、情感、经验和动机等的局限2.识别目标目标体现的是组织所想要的结果企业常见的目标：利润与社会责任T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企业发展、员工福利提高、员工成长发展产品研发、市场拓展、资金筹集、投资企业走向世界的战略目标长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、个人3.拟定备选方案管理者提出达到目标和解决问题的各种方案管理者的个人知识、经验、经历、能力内部员工的沟通、社会有关部门的沟通征询专家、学者的意见——形成可量化或用其它方法可评价的方案体系4.筛选方案评估备选方案综合评估：优选出最佳方案单项或有限项评估（敏感项）根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案5.执行方案（1）选择相应的具体措施（2）确保有关指令为有关人员所接受（3）将目标分解到每个单位和个人（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制6.评估效果内外环境变化多阶段时间节点的目标控制T、Q、C、S发生偏离的协调寻求新机遇、新目标、新方案对决策实施结果进行评估对员工的绩效进行评估案例讨论：该丢下哪一位科学家？英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争,使地球免于遭受灭亡的绝境。第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？一、环境因素1.环境的稳定性2.市场结构3.买卖双方在市场的地位二、组织自身的因素1.组织文化2.组织的信息化程