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当前位置:首页 > 商业/管理/HR > 经营企划 > 管理学第6章制定决策管理者工作的本质
nintheditionSTEPHENP.ROBBINSPowerPointPresentationbyCharlieCookTheUniversityofWestAlabamaMARYCOULTER©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.制定决策:管理者工作的本质第6章©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–2学习纲要请遵循该学习纲要阅读、学习本章节决策制定过程•定义决策和决策制定过程•描述决策制定过程的八个步骤作为决策者的管理者•详述理性决策的假设•描述有限理性、满意和承诺升级的概念•解释直觉决策•比较程序化和非程序化决策©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–3学习纲要(续)请遵循该学习纲要阅读、学习本章节作为决策者的管理者(续)•比较决策制定的三个条件•解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准•描述决策制定的四种风格•详述管理者可能表现出来的12种决策制定的偏见•描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响•解释管理上的决策制定模型©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–4学习纲要(续)请遵循该学习纲要阅读、学习本章节当今世界决策的制定•解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策•列出有效的决策制定过程的六个特点•描述高度可靠性组织的五个特点©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–5“神话”缔造者—美国西南航空公司总裁赫布·凯莱赫赫布·凯莱赫(HerbKelleher)很清楚他应当做什么。自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来,凯莱赫已将它发展成为美国第四大航空公司,年收入为12亿美元。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常,西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时,而该行业的平均飞行时间是8小时。同时,西南航空公司每有效座位里程的成本为6.5美分,将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面,它们的成本分别为9美分和15美分。美国西南航空公司因此被称为“美国廉价航空公司”。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–6“神话”缔造者—美国西南航空公司总裁赫布·凯莱赫他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的坐位,而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座,所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱,放好自己的行李并选择最近的坐位坐下。当飞机着陆时,下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。正如凯莱赫所言,改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一,其他一些为达到简化目标、降低成本的决策还有:不提供餐点,不预定坐位和不设头等舱座位,不采用计算机化定票系统,不在航班间转运行李,飞机标准化(全部是波音737),以及可重复使用的登机牌。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–7“神话”缔造者—美国西南航空公司总裁赫布·凯莱赫尽管如此,乘客们还是愿意坐西南航空公司的航班,因为顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时,该公司将近85%的航班每15分钟或不到15分钟就有一班(其他主要的航空公司平均要隔上1个小时)。有一次,西南航空公司的主要竞争对手——美国西方航空公司在一则广告中嘲笑西南航空公司的乘客,称他们应该为选择乘坐这样一种简陋寒酸的客机而感到羞愧。凯勒尔当然不会示弱,他马上头顶着一只公文包出现在电视热点新闻节目中,他说如果哪位乘客为乘坐本公司的航班感到羞愧的话,西南航空公司就送给他这样一个包。主持人问为什么,凯勒尔回答:“装钱呀!乘坐西南航空公司航班所省下的钱可以装满整整一包。”©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–8“神话”缔造者—美国西南航空公司总裁赫布·凯莱赫另外,当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说:“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择做出判断。”他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市,“我们不会以1个—2个航班进入一个城市市场,要进就是10个—12个航班。”西南航空公司在美国创立了独一无二的航线模式——点对点直航,选择两个旅客来往频繁的城市,确定往返航班。西南航空公司不依轮辐式航线布局,所以能够大幅缩减抵达与离境之间的时间。比较之下,西南航空公司的客机15到20分钟便可往返,而其他航空公司的班机平均需要40分钟左右才能往返。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–9•其他的例子:•2001年康佳彩电亏损1.9亿人民币,行业排名倒数第二,2000年的时候还处于第二位。•1987年,春都火腿肠•秦池酒厂,爱多VCD,巨人集团•决策的失误导致了他们的失败。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–10决策的定义1、从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策2、所谓决策是指组织或个人为了实施某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容、方式的选择或调整过程。3、管理者识别并解决问题及利用机会的过程。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–11决策的重要性和普遍性1、决策贯穿于管理的全过程和始终(计划、组织、领导、控制)2、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志3、决策的正确与否直接关系到组织的生存与发展4、即使看上去非常简单的决策,它也是决策。5、管理的本质就是决策©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–12西蒙(HerbertA.Simon)简介美国管理学家和社会科学家,于1916年生于美国威斯康星州密尔沃。毕业于芝加哥大学,1943年获得博士学位。曾先后在加利福尼亚大学、伊利诺工业大学和卡内基—梅隆大学任计算机科学及心理学教授,曾从事过计量学的研究。他还担任过企业界和官方的多种顾问。由于他在决策理论研究方面的突出贡献,他被授于1978年度诺贝尔经济学奖。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–13决策制定•决策制定过程识别决策问题和确定决策标准,以及为每个决策标准分配权重开发、分析和选择解决问题的备选方案实施备择方案评价决策结果©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–14图表6–1决策制定过程©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–15步骤1:识别决策问题•问题现在状态和希望状态之间的差异•问题特征管理者意识到问题存在是“问题”就变成了“问题”迫于压力去解决问题管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的资源©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–16步骤2:确定决策标准•决策标准是解决问题很重要的因素花费——投资所需要的风险——失败的概率顾客的期望——企业成长步骤3:为决策标准分配权重•决策标准不是同等重要的:为每一项标准分配权重,以便正确地规定他们的优先次序©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–17图表6–2电脑采购决策的指标和权重指标权重存储量10电池寿命8携带重量6保修4显示质量3©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–18步骤4:开发备择方案•确定可行的备择方案列出可以解决问题的备择方案,无需进行评估步骤5:分析备择方案•评价备择方案的优缺点基于步骤2和步骤3评价备择方案解决问题的能力。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–19图表6–3根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–20步骤6:选择备择方案•选择最优方案选择得分最高的方案步骤7:实时备择方案•把备择方案付诸行动把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺,将决策付诸行动©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–21图表6–4根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–22步骤8:评价决策结果•通过方案产生的结果判断其合理性选择方案的实施对问题解决的有效性如何?如果问题没有解决,问题出在哪里?©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–23图表6–5管理职能中的决策©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–24制定决策•理性管理者所制定的决策是前后一致的,是追求特定条件下价值的最大化完美理性决策者隐含的假设是:是完全合理的,客观的,合乎逻辑的已经仔细审视问题、查明所有可行的选择有清晰具体的目标将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–25图表6–6理性假设©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–26制定决策(续)•有限理性管理者理性的做出决策,但同时也受到自身信息处理能力的限制有限理性决策者隐含的假设:没有搜索出并了解所有的备择方案将满足于—能解决问题的第一种解决方案—而不是考虑所有的方案,选择最优方案进而使产出最大化对制定决策的影响承诺升级:在过去决策的基础上不断增加承诺的现象,尽管有证据证明已经做出的决策是错误的©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–27完全理性VS有限理性决策步骤完全理性有限理性1.识别问题重要问题与管理者有关问题2.确定决策标准确定所有标准确定有限标准3.给标准赋权按照组织目的按照个人偏好4.拟定方案广泛的方案有限方案5.分析方案分析所有方案分析有限方案6.选择方案选择最优化方案选择满意方案7.实施方案组织成员自觉需要权力的运用8.评价决策效果客观评价存在个人利益因素©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–28直觉作用•直觉决策一种潜意识的决策过程,基于决策者的经验以及积累的判断©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–29图表6–7直觉是什么?资料来源:BasedonL.A.BurkeandM.K.Miller,“TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking,”AcademyofManagementExecutive,October1999,pp.91–99.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–30问题和决策的类型•结构良好问题目的明确问题是熟悉的(以前发生过)容易完整定义——有关问题的信息容易定义和收集•程序化决策重复的决定,可以由一个常规的方法处理©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–31程序化决策的类型•程序一系列相互关联的顺序的步骤,管理者遵循这些步骤可以处理结构良好的问题•规则一种明确的陈述,告诉管理者能做什么不能做什么•政策决策关于结构优良问题通用指南。与规则不同,政策试图为管理者确立一些参数,而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么。政策通常包含一些模糊性的术语,给决策者留下解释的空间。©
本文标题:管理学第6章制定决策管理者工作的本质
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