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xx总公司信息化建设xx管理咨询(中国)有限公司项目实施方案P2项目成功关键因素y清晰的项目目标/阶段目标和范围y高层领导的参与和支持y业务部门领导的支持y强大的项目实施组织y基于业务流程优化的系统实施y避免日常工作和本项目实施的冲突y基础数据规范和准确y严格的项目管理（计划管理、项目组织、资源管理考核制度）y变革管理P4项目目标•钢铁主流程ERP实施一期工程目标：主要内容包括实施销售、原材料、材料、生产计划、质量管理等模块，部分实施财务模块。主要目标是实现ERP的基本框架，基本实现厂级以上的资金流、物资流、信息流的合成。同时培养首钢实施骨干队伍。二期工程目标：主要内容包括完善和实施财务、设备、人事、项目等模块。主要目标是基本完善ERP平台三期工程目标：实施客户关系管理和供应商管理系统，在此基础上再向供应链管理发展。•集团数据信息中心一期工程目标：包括建设广域网，定义KPI指标体系，配置现代管理驾驶舱。二期工程目标：主要内容包括建立数据仓库，开发挖掘工具等。P5项目范围阶段实施内容实施范围时间（项目启动后）第一阶段信息化总体规划xx集团3个月内第二阶段(部分并行)业务流程重组及设计（业务调研、需求分析、管理诊断，专项管理模式设计、业务流程优化设计、IT解决方案设计）xx总公司5个月内第三阶段(部分并行)销售、原料、材料、生产计划、质量管理模块实施，部分财务模块实施，实现ERP的基本框架xx总公司10个月内第四阶段（二期）实施完善财务、设备、人事、项目等模块，基本完善ERP平台xx总公司2004年第五阶段（集团数据中心一期）建设广域网，定义KPI指标体系，配置现代管理驾驶舱xx总公司2004年第六阶段（三期）实施客户关系管理和供应商管理系统，向供应链管理发展xx总公司2005年第七阶段（集团数据中心二期）建立数据仓库、开发挖掘工具xx总公司2005年P6目录•项目目标和范围•项目实施方法和项目管理•项目实施计划和组织•项目实施策略和保障P7项目实施方法信息化总体规划和管理咨询信息系统实施（ERP）xx公司项目实施方法论是在传统管理咨询方法和应用产品实施方法基础上，创造性将管理咨询和信息系统实施结合并行实施，实施周期和成本减低了，但效果却得到很大改善。企业战企业战略目标略目标分析分析解决方解决方案设计案设计系统测试系统测试系统上系统上线与切线与切换换系统系统运运行及维行及维护护制定信制定信息化总息化总体规划体规划信息系统信息系统现状分析现状分析流程框架流程框架和需求和需求项目管理项目管理//协调管理协调管理//变革管理变革管理培训与知识转移培训与知识转移系统系统需求需求调研调研业务流程业务流程调研分析调研分析管理管理模式模式设计设计业务业务流程流程优化优化流程流程切换切换持续持续优化优化差异差异分析分析P8项目实施步骤和内容分析企业使命、远景、战略目标，识别关键成功因素和关键流程分析现有信息系统应用现状依据世界最佳实践，识别关键业务流程和改进方向识别IT的关键作用点、业务/IT愿景应用策略与选型企业信息系统蓝图关键的体系结构框架、支持解决方案的基础设施说明每个项目的范围、目标、方法、依赖关系、时间和资源需求资源和其他约束企业战略目企业战略目标分析标分析制定信息化总制定信息化总体规划体规划信息系统信息系统现状分析现状分析流程框架和需求流程框架和需求差异差异分析分析分析业务/IT现状与愿景之间的差距及改进方法建立未来业务和IT发展的构想企业业务流程模型、业务功能需求分解与综合P9项目实施步骤和内容业务流程调研分析业务流程调研分析管理模式设计管理模式设计业务流程优化业务流程优化流程切换流程切换持续优化持续优化设计专题管理模式确定高阶流程策略组织机构调整方案流程现状分析识别关键流程，研讨、优化设计明确新的岗位设置岗位职责调整设计KPI指标体系结合信息系统实施制定流程切换策略可操作性评估根据公司内外环境分析，进行流程持续改进业务流程现状调研和描述对现行流程作详尽分析识别企业管理问题，进行管理诊断P10解决方案设计解决方案设计系统测试系统测试系统上线与系统上线与切换切换系统系统运行运行及维护及维护系统需求系统需求调研调研设计系统总体方案对ERP总体解决方案进行讨论、修改总体解决方案的确认在流程优化并行设计各模块详细解决方案各模块详细方案讨论各模块详细方案提交确认客户化方案设计系统并行阶段运行支持和维护制定各模块上线报告各模块基础数据准备正式环境设置基础数据切换数据验证基于业务调研和未来目标流程，明确系统需求需求匹配和差异分析编制各模块测试计划制定各模块详细测试报告各模块模拟实际业务测试测试结果讨论根据测试的内容制定培训的方案最终用户的培训和考核项目实施步骤和内容P11项目计划项目完成控制和报告工作管理资源管理质量管理配置管理阶段管理计划控制完成项目管理过程项目管理周期分类)BPR/ERP项目是一种大型复杂项目。)项目管理是项目成功的一个重要因素，是节约人天与费用投入的有效手段。)要关注计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等。)BPR/ERP项目是一种大型复杂项目。)项目管理是项目成功的一个重要因素，是节约人天与费用投入的有效手段。)要关注计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等。项目管理方法P12y计划管理项目准备阶段，编制项目总体计划，并经双方批准，确定项目关键里程碑；按周为计划期，制定项目阶段计划；每周制定详细的天工作计划，工作具体到每个人，并形成两周滚动；每周进行项目小组例会，进行计划小结，找出差异，说明未完成原因及改进建议；每月进行项目领导小组汇报会，对项目重大风险进行讨论；报告和决策机制发现问题，应及时提交问题报告，并进行跟踪要积极解决问题，避免扯皮重大问题应向上级领导反映，不应拖延或隐瞒应定期和不定期召开项目检查会议项目管理P14y实施范围控制保持项目实施范围的前后一贯性实施范围的改变，应提交变更申请，并提交审批o说明范围改变内容、理由o说明改变部分在项目进程中的状态o评估改变部分对项目进程可能的影响o评估改变部分对项目费用可能的影响项目管理P15y项目风险防范造成项目出现风险的原因有：高层对项目支持力度不够，没有保证资源投入主要项目人员不能及时到位项目实施人员频繁更换实施范围不经意的变动项目的需求频频改变或不能确认项目复杂，头绪多，周期长，牵涉面广客户化范围广，可能影响版本升级要提前发现风险，而不是等到出了问题再解决。要预见可能的风险，并提出风险报告要积极采取措施，“问题永远不会自行消失”上一阶段问题没有解决，不要进入下一阶段项目管理P16y文档管理每个阶段均按照实施方法论提交相应的文档，有标准的文档模板项目管理文档客户提交的需求文档客户确认的解决方案文档客户需求改变报告和批准书客户化文档和模块开发文档测试方案和测试结果报告客户签署的阶段成果确认书项目总结报告项目管理P17y沟通机制建立良好畅通的沟通机制是项目成功的关键，沟通方式有：会议：双方项目组每周召开项目例会，总结每周工作，布置下周计划。项目阶段结束与开始时召开阶段会议。双方高层不定期进行沟通，把握项目进程，及时解决问题。文件：及时审阅和响应对方提交的文件，制定有关规则，按照签署文档的重要程度分别指定签字代表或审核代表；在审核代表不能履行职责时，应指定代理人；事先制定有关规则，按照签署文档的重要程度分别指定签字代表。SOA：严格控制项目目标、范围等的变更，正式提交范围变更请求前双方认真考虑时间、成本和产出的三角制约关系，按照范围变更的优先级别作不同的处理；重大变更需双方高层进行磋商。其它非正式沟通方式。项目管理P18–在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的技术问题，但是你可能还是失败–在ERP的实施中，第一号错误就是没有充分关注变革管理BPRBPR的创始人麦克尔的创始人麦克尔哈默博士的忠告哈默博士的忠告管理变革的三种风险管理变革的三种风险1.没有意识到暴风雨即将来临。2.没有制定应对的变革策略。3.没有有效落实变革策略。变革管理P19变革管理的方法为了克服阻力，降低风险，借鉴变革管理(ChangeManagement)的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。变革管理变革管理考核培训持续沟通紧迫感意愿技能领导支持员工参与成功变革的前提成功变革的前提具备变革的意愿1.营造并且传递变革的紧迫感2.领导的支持和表率3.考核、奖惩、必要的人事安排掌握新环境所需的技能1.持续的沟通和教育2.员工的积极参与、体会、了解3.专题培训、强化培训成功变革的三个阶段成功变革的三个阶段1-认知2-掌握3-强化认知认知掌握掌握强化强化营造紧迫感持续沟通领导支持员工参与考核激励培训P20培训和知识转移y我们为首钢设计了以下培训：管理变革专题培训关于业务流程重组及ERP应用概念培训关于业务流程描述方法培训关于ERP系统标准功能的培训关于ERP实施中系统参数设置培训关于ERP实施中最终用户的操作培训关于ERP系统的DBA及技术开发培训其他培训（如：硬件厂商提供的硬件维护培训）y培训是决定项目实施能否成功的关键，我们为首钢设计了一系列的培训，确保首钢项目组和用户不仅知其然，更重要是知其所以然，真正起到知识转移的目的。P21培训和知识转移y管理变革专题培训培训对象：xx总公司高层领导、各部门主要负责人、项目小组成员培训教师：xx公司将派出经验丰富的管理咨询顾问培训时间：穿插在整个实施过程中，每次培训2-3小时培训内容：行业变革：钢铁行业的管理变革，xx的变革策略和计划变革管理：变革管理模型，动力和阻力分析绩效管理：关键绩效指标和平衡分数卡，考核和激励人力资源：人力资源4种价值，薪酬体系财务管理：预算与考核，成本管理，投资管理销售服务：关键客户管理，售后服务策略采购管理：战略采购，供应商管理，电子采购研发管理：核心技术筛选，研发项目管理其它方面：大规模定制，知识管理P22目录•项目目标和范围•项目实施方法和项目管理•项目实施计划和组织•项目实施策略和保障P23项目实施阶段计划(一期)工作内容预计开始日期预计结束日期项目准备和启动2003年5月8日2003年5月13日业务调研和管理诊断2003年5月9日2003年6月30日信息化总体规划2003年6月2日2003年7月31日管理模式设计2003年7月1日2003年8月15日业务流程优化2003年8月18日2003年9月19日岗位体系设计2003年9月22日2003年10月17日设计绩效体系设计2003年10月20日2003年11月7日流程切换方案2003年11月10日2003年11月14日总体方案设计2003年9月1日2003年9月30日财务/分销详细方案设计2003年10月8日2003年11月7日财务/分销系统测试2003年11月10日2003年12月5日财务/分销系统上线2003年12月8日2004年1月31日生产系统详细方案设计2003年10月8日2003年11月7日生产系统测试2003年11月10日2003年12月5日生产系统上线2003年12月8日2004年1月31日一期集成运行维护2004年2月12日2004年3月31日信息化总体规划和管理咨询阶段ERP实施阶段12月1月2月3月5月6月7月8月9月10月11月P24阶段主要工作内容人员角色项目管理重点提交文档一、项目启动成立项目组制定项目总体计划制定项目SOA召开项目启动大会管理理念培训项目总监、项目经理、信息化总体规划组、BPR组项目组织结构项目领导委员会是否由首钢总公司高层领导青自领导；项目经理是否有足够权利和组织能力；项目小组成员是否是业务部门业务骨干；项目组各成员职责是否清晰；项目总体计划是否由双方项目组一起充分讨论
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本文标题：xx总公司信息化建设项目实施方案
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