竞争策略0410

竞争策略竞争策略一、建立零售竞争优势二、确定竞争策略的前提三、一般门店主次竞争对手确定四、一般门店竞争价格策略五、一般竞争对手竞争策略的制定六、对于国际、国内有较大影响力的竞争对手七、对于竞争力相同或较差的竞争对手一、建立零售竞争优势1、竞争优势是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。2、零售竞争优势的来源零售商竞争优势来源竞争优势商品服务店址低成本运作购物体验信息系统3、长远竞争优势是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能力，它往往来自于企业的核心能力。企业之间的竞争就是市场选择和淘汰企业的过程。当企业拥有能取得竞争优势的核心能力时，才能得以生存和不断壮大；当企业没有优于竞争对手的核心能力时就会处于竞争劣势，遭受失败和衰落，最终走向被淘出市场的结局。二、确定竞争策略的前提：1、环境分析市场定位形成核心能力和竞争优势外部环境分析：*社会、文化与人口因素*经济因素*竞争因素*技术因素*政策法律因素内部环境分析：*资金*人才*管理基础*声誉*与供应商关系竞争战略选择2、SWOT分析：利用SWOT分析方法，找出零售商的优势、劣势、机会和威胁，并识别组织的机会。组织的资源外部环境中的机会组织的机会三、一般门店主次竞争对手确定1、主要竞争对手选择。主要竞争对手选择考虑因素：（1）同业态或最接近业态的超市，对我店构成最大竞争关系的竞争店。（2）在周边距离最近，影响业绩与客流量最大的竞争店。（3）主要竞争对手只选择1家，生鲜鱼肉、果蔬主要竞争对手可选择最近、有影响力的农贸市场。2、次竞争对手选择。考虑因素：（1）竞争力仅次于主要竞争对手。（2）在周边除主要竞争对手外，距离最近的。（3）最多选择2家。3、主、次要竞争对手确定由总部营运部联合其他部门讨论决定。四、一般门店竞争价格策略•1、巨无霸商品市调：•巨无霸商品包括：巨无霸、菜篮子、民生必需品！这些商品为营运部与采购部于每季度前确定好商品明细，并由采购部在系统里录入特征。•我们必须保证此类商品真正能做到市场最低价（主、次要竞争对手），分店各级管理层需每天关注其价格，并及时出作调价！四、一般门店竞争价格策略•2、全品项商品市调•（1）市调商品明细：以本月大类销售数量TOP50作为市调对象。•（2）市调对象：为本店的主、次要竞争对手。•（3）具体工作安排：•每月20日前由主管区长将商品明细打印分发到相应部门主管（销售数据需去掉）；•部门主管在每月20日-28日之间对商品作价格市调，并每天将原始单据交电脑房打市调调价表；•每月28前将所有市调结果汇总，汇总表格方法为按区长打印出的表格第一列填我店市调前价格、第二列开始填写竞争店价格，结果交到营销主管处（生活超市没有营销主管可以不上传，但市调及调价仍需跟进）；•营销主管根据结果完成月度品类管理市调报告表，并于次月2日20：00前发到营运部营销督导处。四、一般门店竞争价格策略•3、主、次要竞争对手快讯应对•（1）及时收集竞争对手快讯。•（2）重点商品对我店影响较大，需启动价格反应机制。•（3）重点商品定义：A、竞争对手通过堆头、端架大量陈列商品；B、快讯上放大商品；C、引起顾客抢购商品；D、属于我店TOP100、巨无霸、我方快讯商品。•（4）、调价，正毛利由门店即刻调价，负毛利即刻反馈给采购部，同时将“凭证”上传，采购部当天给予调价。•（5）、补差，商品负毛利销售的，由采购部负责与供应商洽谈补差价。•（6）、自损毛利，如发现供应该商品不是由同一个供应商供货的，采购部需跟进该商品的市场价格，评估是否改善进货方式或降低进价。四、一般门店竞争价格策略•4、价格对比参照•（1）竞争店同是会员制超市的，会员价与非会员价同等对应比较。•（2）竞争店如是非会员制超市，应以我店非会员价对比对方零售价。•（3）同一个商品，同时市调主、次要竞争店时，以该商品竞争店最低售价作为参照价格。四、一般门店竞争价格策略•5、实施商品收购•如遇主、次竞争店反复与我司跟价三次以上，且我方已是负毛利情况，如对方售价低于我方进价5%以上时，我方开始安排员工分批对竞争者商品进行收购，并以更低的售价继续低价竞争。•要求收购过程快速、资金安全，禁止出现争吵、打架等事端。五、一般竞争对手竞争策略的制定：•需制定竞争策略的店一般分为：本区域新增竞争对手进驻的分店（竞争对手开业前三个月制定竞争方案）、面对激烈竞争环境的分店。一般由营运部主导、采购部、鲜食部、策划部、百货部、分店店长组成，需从以下几个方面进行讨论：•1、竞争对手背景•2、单店快讯•3、价格策略•4、顾客增值服务•5、外围顾客问卷市调•6、营销活动•7、百货经营•8、市场份额市调•9、供应商资源监查•10、人员支持•11、员工士气•12、竞争目标及回顾五、一般竞争对手竞争策略的制定：•1、竞争对手背景包括：•竞争对手经营面积•竞争对手与我店商圈情况•竞争对手每楼层经营情况介绍•竞争对手专柜分析•竞争对手周边情况•竞争对手在经营中的特点•优劣势分析五、一般竞争对手竞争策略的制定：•2、单店快讯做法举例：•（1）开始结束日期：•（2）、规格：A3/2P•（3）、内容：商品数量35个，05区5个，03区10个，02区10个，01区10个；对于让利较大的商品可采购限时促销。•（4）、快讯必须要有促销活动、营销活动。•（5）、门店店长于每期快讯开始前的12天提交促销建议商品（见下表，通过OA发到采购部经理文员处），采购部于快讯开始前3天回复是否采用，不采用的理由。五、一般竞争对手竞争策略的制定：•2、单店快讯做法举例：单店快讯分店建议商品促销时间：促销门店:序号供应商名称商品编号商品名称商品条码单位原售价促销售价备注（采购部回复）12……五、一般竞争对手竞争策略的制定：•2、单店快讯做法举例：•（6）、每期快讯开始之前，采购部必须提前将商品信息发送到各店店长，由门店安排人员针对主要竞争对手进行市调，门店需于次日上午回复采购部，采购部制定价格时必须要比竞争店低，以此保证快讯价格处于市场最低价；•（7）、由采购部和供应商洽谈快讯供货价格,不能无谓损失门店毛利。•（8）、快讯份数：XXX份。•（9）、快讯派发路线：五、一般竞争对手竞争策略的制定：•2、单店快讯做法举例：•10、具体快讯档期安排：期数日期档期活动备注第一期第二期第三期……五、一般竞争对手竞争策略的制定：•3、价格策略•（1）、开始结束日期：•（2）、价格市调：门店安排4个员工为专职市调人员，分别是鲜食（包括冻品）；食品；家电（包括家居、玩具、五金）；个人清洁护理化妆（包括纸品家居清洁）各1个。（生活超市可只派一人负责）重点针对竞争店的生鲜商品、NT商品、03区一线品牌商品、快讯商品以及门店巨无霸、菜篮子、民生必需品商品价格市调，发现竞争店价格有变化，即刻打电话回门店登记备案。除了跟紧对方的重点商品之外，我方也应推出自己有思路的商品低价格促销，包括快讯及店内促销！•部门配合：•分店：组织人员市调、店长对数据进行分析。•采购部：全面开放巨无霸商品调价权。五、一般竞争对手竞争策略的制定：•4、顾客增值服务•做出一些平时一般超市不提供的新型服务。五、一般竞争对手竞争策略的制定：•5、外围顾客问卷市调•开始结束时间：•市调方式：在镇内的本地居民区、公园、工业区、市场等地方进行。•周期：每季度做一次。•部门配合：•营运部：组织市调。五、一般竞争对手竞争策略的制定：•6、营销活动•（1）、我们主动出击，每期快讯都有不同的店内营销活动。•（2）、场内供应商品活动：由采购部负责联系场内供应商品活动，保证竞争期内场内供应商活动不间断！•（3）、场外活动：竞争策略开始时必须每周做，由采购及策划部负责，保证每周六、日必须有场外活动。•部门配合：•分店：场外活动舞台、音响申请。•采购部：与供应商洽谈，以取得供应商支持，每月洽谈场外活动、保证场内供应商活动不间断。•策划部：每月组织场外活动，协助分店进行场外活动及相关活动宣传。•拓展部：解决场外活动场地问题。五、一般竞争对手竞争策略的制定：•7、百货经营•1、分析目前场内外商户经营及心态情况。•2、讨论需引进的品牌。•3、百货区的调整计划。•部门配合：•百货部：根据方案执行。•门店：及时与百货部返馈场外商户动态。五、一般竞争对手竞争策略的制定：8、市场份额市调•（1）、做全天性的客流、客单价市调，开始及结束日期。•（2）、每月针对哪些竞争对手做市场份额市调。•部门配合：•分店：组织人员市调、店长对数据进行分析。五、一般竞争对手竞争策略的制定：9、供应商资源监查•（1）、价格资源：关注竞争对手超低价商品，采购部对此要求供应商补差。•（2）、导购员资源：禁止导购员调往竞争对手处，如有采购部应对供应商进行交涉。•（3）、促销活动资源：供应商支持我们必须要大于支持对方。如有供应商资源倾向于对方的，则采购部应对此作出处罚供应商！•部门配合：•门店：及时将信息返馈到采购部。•采购部：根据门店上传信息及时找到相应供应商进行处理。五、一般竞争对手竞争策略的制定：•10、人员支持•如有必要从其他分店找人员来支援。•支援人员类型及开始结束时间。五、一般竞争对手竞争策略的制定：•11、员工士气•分店通过开展员工活动、展望公司发展远景及优势、分享我们有巨大的发展空间，提高员工士气。•以“团结就是力量，优秀的团队就是胜利之保证”为主题、以各分区为小组做出各项竞赛活动，例如全员背诵“商业信条”和管理人员背诵“责任止于此”等竞赛。•以“拓展活动，打造颠峰团队”为主题全面挖掘每一名员工的潜力，通过组织拓展活动，增强团队意识，共同努力达到预定目标的活动。•以“把大做到更大，你就是冠军、亚军、季军”为主题的销售竞赛活动。五、一般竞争对手竞争策略的制定：•12、竞争目标及回顾•（1）、多长时间内要击败竞争对手。•（2）、每月由店长对竞争状况进行回顾：是否按竞争方案执行、执行中所遇到的困难、竞争店数据与本店数据对比、是否要增加新的竞争内容、是否需总部各部门给予配合……六、对于国际、国内有较大影响力的竞争对手•由于面对国际、国内有较大影响力的竞争对手（例如沃尔玛、家乐福、大润发等大型连锁超市）一般无法在短时间将其击败，但必须也应具有相应的竞争方案（见第一部分）。对于此类竞争对手我们应学习其长处、进行差异化经营，保证我们所在地的市场份额。•学习内容包括：•商品品项。•人员架构。•管理模式（前区、楼面、后区、营销、策划等）。•硬件支持。•顾客服务。•卖场动线。•员工管理。•……•经相应竞争方案后如果我们能保持所在地的市场份额，就没有必要再进行竞争方案（但日常的商品价格市调调价仍在继续），除非连续二个月我们的客流量市调结果出现市场占有率在下降。七、对于竞争力相同或较差的竞争对手•对于竞争力相同或较差且离我们店一、二级商圈内的竞争对手，我们应该采取措施将其击败。•1、半年的竞争方案。（见第三部分举例）•2、击败定义：竞争对手的销售、客流均不够我们的1/5，且此情况持续两个月以上。如竞争对手被我们击败可终止竞争方案。但必须至少每周由营销主管进行一次巡店，如发现死灰复燃现象、整改、其他重大经营策略改变，我们也进行方案调整。•3、竞争方案完成前一个月前，再重新组织采购部、鲜食部、策划部、百货部、分店店长开会讨论是否要进行新方案。会议内容：•（1）、总结前期竞争成果，分享数据包括：近半年销售数据同比和环比、竞争对手近半年销售数据、自竞争方案实施后的市场份额数据、竞争对手资料……•（2）、总结前期竞争方案的机会点，及改正措施。•（3）、下一个竞争方案讨论（具体讨论内容与第一部分相同，但方案时间段最长为三个月，并根据前期竞争方案的不足增加相应方案）七、对于竞争力相同或较差的竞争对手•4、在两个竞争方案后仍未能有效击败竞争对手，由营运部营销督导和分店店长一起对竞争店重作一次全面背境调查、商圈调查、顾客问卷调查、人员架构分析、商品分析（品牌、价格带、全品项市调等）、顾客服务分析、经营策略分析、竞争店对我的竞争策略分析（必要时