第6章-竞争策略

MarketingManagement2019/8/[e-mail]1第6章竞争策略知己知彼，百战不殆。MarketingManagement2019/8/[e-mail]2主要内容分析竞争对手1市场领导者的竞争策略2市场跟随者的策略3市场挑战者的策略4市场利基者的策略5MarketingManagement2019/8/[e-mail]3引例瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。然而在20世纪80年代初，日本研制出了石英电子表，每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过了瑞士表。瑞士表受到严峻的挑战。瑞士表企业分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必要进入低端市场；另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高端手表市场。MarketingManagement2019/8/[e-mail]4最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场，否则大量“日本制造”的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出SWATCH品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。MarketingManagement2019/8/[e-mail]5第1节分析竞争对手供应方买方替代品产业竞争对手现有竞争潜在进入者MarketingManagement2019/8/[e-mail]6一个公司识别竞争者似乎是一项简单的工作，丰田知道本田是其主要竞争对手；索尼知道松下是它主要竞争者；然而公司实际的和潜在的竞争对手是非常广泛的，一个公司更可能被新出现的对手或新技术打败，而非当前的竞争对手。1.1识别竞争对手的意义MarketingManagement2019/8/[e-mail]7很多商家因为太关心他们可怕的竞争对手，而没有成功注意到互联网的存在。几年前，Kinokuniya和Borders图书连锁店相互竞争，看谁能建立最大的图书城．在这里，图书阅览者能够找到舒服的沙发，一边看书一边喝茶。然而，正当这些大书店考虑在它们的咖啡厅里用什么存放书时，杰夫里．贝佐斯建立了一个名叫亚马逊的网上帝国。贝佐斯富有创新精神的网上书店具有这样的优势：即在不需要建立图书库存目录的情况下，向读者提供无限制的选择．MarketingManagement2019/8/[e-mail]8MarketingManagement2019/8/[e-mail]91、从行业观点来识别什么是行业：一个行业（industry)是一组提供一种或一类相互密切产品的公司群。从销售商的数量以及产品是同质还是高度差异的有四种行业结构类型:完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争1.2识别竞争对手的方法MarketingManagement2019/8/[e-mail]102、从市场竞争关联来识别市场竞争关联揭示了一系列实际的和潜在的竞争者。可以通过绘制出顾客获得和使用产品的步骤来描述一家公司直接和间接的竞争者。例如：柯达公司1.2识别竞争对手的方法MarketingManagement2019/8/[e-mail]11购买相机购买胶卷拍照数字化操作照片选择照片冲印冲印和得到照片分享照片存放光碟购买附件奥林巴斯富士阿道比舒特富丽奥福多摩托影像斯内普菲什直接竞争者惠普相机世界网站齐城间接竞争者MarketingManagement2019/8/[e-mail]121.2分析竞争对手1、对手的战略分析群体B产品线中等生产成本中等服务质量、价格中等群体C产品线全面生产成本低服务、价格中等群体D产品线广泛生产成本中等服务质量、价格低群体A产品线狭窄生产成本低服务质量高价格高MarketingManagement2019/8/[e-mail]132、对手的目标分析短期目标和长期目标营销目标和财务目标3、对手的竞争反应模式从容型竞争者选择型竞争者凶猛型竞争者随机型竞争者MarketingManagement2019/8/[e-mail]144、分析对手的优劣势资金能力资金成本，现金流量，资金稳定制造能力设备，规模经济，生产能力，劳动力，按时交货的能力，制造力和工艺能力组织能力有远见的领导，具有奉献精神的员工，创业导向，弹性/适应营销能力企业知名度，市场份额顾客满意顾客维系，产品质量，服务质量，定价效果，分销效果，促销效果，销售员效果，创新效果，地理覆盖区域能力MarketingManagement2019/8/[e-mail]151.3选择竞争对手1、强弱的选择2、远近的选择近不能总与最近的竞争者为目标：可口可乐公司将自来水作为第一竞争者；公司应避免企图摧毁临近的竞争者：BAUSCH积极与其他软性隐形眼镜生产商对抗并取得很大成功。然而，这导致了一个又一个弱小竞争者将其资产出售给强生等较大的公司，结果使他面对更大的对手。3、良恶的选择良性的特点：遵守行业规则；依照成本定价；恶性：恶意降价，恶意收购，企业应明智的支持“良性”竞争者，打击“恶意”竞争者MarketingManagement2019/8/[e-mail]16第2节市场领导者的竞争策略领先者40%挑战者30%追随者20%补缺者10%MarketingManagement2019/8/[e-mail]17大多数的行业都有一个被公认的市场领导者，这个公司在相关的产品市场中占有最大的市场份额。市场领导者通常在价格变化,新产品引进,分销覆盖和促销强度上,在行业中起着领导作用.除非一个占统治地位的公司享有合法的独占权利,否则必然会面临竞争者无情的挑战。MarketingManagement2019/8/[e-mail]182.1扩大总需求1、开发新用户转变未使用者地理扩展2、寻找新用途例如：凡士林、杜邦公司的尼龙3、增加产品的使用量增加使用频率增加每次的使用量增加使用场所MarketingManagement2019/8/[e-mail]192.2保护现有市场份额进攻者（1）正面反击（2）侧面反击（3）钳形反击（4）围魏救赵防御者1、以攻为守3、收缩防御2、反击式防御MarketingManagement2019/8/[e-mail]201、以攻为守：是比较积极的防御战略，是在敌人进行攻击前挫伤它。（1）发出市场信号，告诫竞争对手不要进攻。克莱斯勒拥有深受欢迎的微型汽车的最大的市场份额，但定价高，属高获利产品。其CEO知道竞争者会以更低的价格试图进入该市场，因此在《今日美国》对其访谈中，他表明克莱斯勒正考虑推出新款的更低价位的微型车。这个信号是为了传递给那些自认为可以靠低价进入市场获胜的潜在竞争者。（2）实施多元化生产：宝洁公司MarketingManagement2019/8/[e-mail]212、反击式防御：大多数领导者受到攻击时，必须向对手做出回应。（1）正面反击：与竞争对手采取相同的竞争策略，迎接对手的正面进攻。开展大规模的降价开展大规模的促销MarketingManagement2019/8/[e-mail]22霍波林品牌占美国23%的伏特加市场，但它受到另一个品牌沃儿夫切米特的冲击，这种品牌定价每瓶不足1美元。霍波林没有把价格降到1美元，而是升高了1美元。同时，把增加的销售收入投入广告，推出另一个价位相同的品牌莱斯嘉与沃儿夫切米特竞争，以及一种售价比沃儿夫切米特更便宜的品牌波波夫。这一战略有效的回击了沃儿夫切米特，而且保护了霍波林的原有市场。案例（2）侧面反击领导者不仅应该保卫好它的领域，而且应该建立一些侧翼或前哨阵地，以保护一个薄弱的前哨阵地或作为在必要时可能进行返攻的出击基地。MarketingManagement2019/8/[e-mail]23（3）围魏救赵：在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主要市场区域，迫使对方撤销进攻以保卫自己的大本营。格兰仕微波炉在巅峰时期曾占据全球微波炉70%的市场份额，进入21世纪，当格兰仕与LG为争夺微波炉市场份额而短兵相接时，美的集团携巨资挺进微波炉市场，与同城兄弟格兰仕进行PK，当年就从格兰仕手中抢走10%的市场份额。案例MarketingManagement2019/8/[e-mail]24格兰仕开始反击：宣布以20亿进入空调市场，直指美的心脏，美的集团不是空调业的领导者，但绝对是一个重要的参与者，格兰仕在空调市场上发力，让美的集团如芒刺在背。更可怕的是，格兰仕还高调地从美的集团的队伍中挖墙脚，更让美的集团寝室不安。格兰仕和美的为争夺市场份额开展了一连串的进攻与反击战，从后来的市场效果看，格兰仕空调尽管没有如预期那样在市场上热销，但美的微波炉的发展却严重受制，并且空调业务也受到威胁。案例MarketingManagement2019/8/[e-mail]253、收缩防御：有计划收缩不是放弃市场，而是放弃较弱的领域和把力量集中重新分配到较强的领域。例如：IBM收缩PC机MarketingManagement2019/8/[e-mail]26第3节市场挑战者角色竞争对手选择选择挑战战略攻击市场领导者攻击规模相当资金不足的公司攻击规模较小经营不善的公司正面进攻侧翼进攻包抄进攻迂回进攻游击进攻MarketingManagement2019/8/[e-mail]273.1正面进攻在一个纯粹的正面进攻中，攻击者针对对手的产品、广告、价格等发起攻击。当进攻者比对手拥有更大的实力和持久力时才能采取这种战略。当对方占有防守优势时，进攻者必须具有3：1的优势才有把握取得胜利。常用价格拉锯战进攻MarketingManagement2019/8/[e-mail]28案例挑战者百事可乐如何从领导者可口可乐手中抢占市场份额在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。”百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。MarketingManagement2019/8/[e-mail]29第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这