第6章市场竞争战略与战术

6章CASHANDRECEIVABLESChapter6市场竞争战略与战术营销实务市场（第二版）营销经典语录市场营销实务东北财经大学出版社经典语录：在认识过程中，战术决定战略；在实践过程中，战略决定战术。毛泽东学习目标和实训要求市场营销实务东北财经大学出版社【理论学习目标】了解企业的竞争环境，分析判断谁是我们的竞争者？竞争者对我们构成怎样的威胁？竞争者的战略战术是什么？掌握市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场补缺者等四种类型竞争者的特征、竞争战略与策略。【实践训练要求】学会观察分析了解竞争对手的竞争战略战术，并通过对竞争对手战略战术的分析，判断竞争对手的竞争优势和劣势，并据此制定企业长远的发展战略和适宜的营销战术。教学重点与难点市场营销实务东北财经大学出版社【重点】市场竞争者是谁？谁是我们的竞争者，识别竞争者战略战术对企业参与市场公平竞争有什么意义。【难点】针对不同的市场竞争者的竞争战略与战术，企业怎样展开有效竞争，谋求竞争优势，打造企业核心竞争力，提升企业素质。引例市场营销实务东北财经大学出版社蓝海战略【引例背景】所谓的蓝海战略，它是把企业已拥有的市场和即将拥有的市场空间比喻成红色海洋和蓝色海洋即红海和蓝海，红海是正在运作的市场空间，而蓝海则是开创新的市场空间，创造无人竞争的市场，他与红海最大的不同一个是要通过艰苦的努力，通过一系列措施打败对手，与别人抢蛋糕吃。另一个是甩脱对手，自己一个人吃一块蛋糕，即开创一个无人竞争的市场环境。综观激烈的竞争市场，大家天天拼广告、拼价格、拼促销、拼规模、拼成本、拼功能、拼服务等等，所有这些都是在已知市场空间红海里“血拼”，大家都拼得头破血流，两败俱伤，为什么会这样呢？因为大家的产品同质化、服务同质化、技术同质化、销售同质化、功能同质化……怎样才不随波逐流，找到属于自己的梦寐以求的蓝海？引例市场营销实务东北财经大学出版社宝马、奔驰、沃尔沃，同样是车，为什么这三大汽车巨头各自拥有自己的市场份额？因为他们找到了各自的蓝海：宝马的蓝海是速度，听风的声音。奔驰的蓝海是舒适，后来就流行开宝马坐奔驰。一辆汽车前坐后坐都卖完了，那么沃尔沃怎么办？难道是卖汽车的后备箱，如果卖后备箱就变成货车，不符合沃尔沃轿车的定位。后来，沃尔沃想到自己的蓝海——安全，因为开车的人都有这样的担心：怕出事，沃尔沃抓住这一点就准确定位安全，告诉顾客我的车是最安全的，各项性能好，不容易发生交通事故，即使发生交通事故人同样安全。结果大获成功。同样都是汽车，却卖出了各自的不同。他们没有说我的红海：车铁皮很厚、我的轮胎很宽，因为顾客觉得铁皮很厚、轮胎很宽是一辆汽车本身所具备的条件。引例评析市场营销实务东北财经大学出版社【引例思考】谁都想拥有属于自己的“蓝海”，谁都无法回避自己的“红海”，要使企业进入自己的“蓝色海洋”，应该具备怎样的条件？企业营销要做好哪些准备？市场营销教案市场营销实务东北财经大学出版社第一节竞争者分析第一节竞争者分析企业在开展市场营销活动的进程中，仅仅了解其顾客是远远不够的，还必须了解其竞争者，才能做到“知已知彼，百战不殆”。企业要制定正确的竞争战略和策略，就要深入地了解竞争者，就必须明确谁是自己的竞争者，他们的战略和目标是什么，他们的优势与劣势是什么，他们的反应模式是什么，从而确定自己应当攻击谁、回避谁。内容见图6－1所示。市场营销教案市场营销实务东北财经大学出版社第六章图6—1竞争者分析步骤示意图识别企业的竞争对手评估竞争对手的目标战略评估竞争对手的优劣势评估竞争对手的反应方式确定企业的市场竞争对策从容不迫型择优评价型凶猛险恶型随机应变型市场营销教案市场营销实务东北财经大学出版社第六章一、识别企业竞争者识别企业的竞争者常常被当作是一项简单的任务。比如，“可口可乐”知道“百事可乐”是其竞争对手,“丰田”知道它与“日产”的竞争不可避免,诸如此类。但是，在识别竞争者时，很多企业并不是十分准确、全面，它们往往只注意到最接近的、提供价格相当的相同产品或服务给消费者的竞争者。其实，企业的竞争范围非常广泛，它们包括：愿望竞争者、平行竞争者、产品形式竞争者和质量竞争者。网上书店的发展使得传统书店的市场缩小，提供房地产服务及汽车在线服务的因特网站使传统的报刊业在相应市场上失去了巨大的份额。因此，识别竞争者应从市场和行业两个方面来分析。市场营销教案市场营销实务东北财经大学出版社第六章1.行业竞争方面许多企业从行业竞争方面识别其竞争对手。一个产业是由一组生产相同产品或可替代同类产品的企业组成。如汽车产业、石油产业、制药产业、饮料产业等。在同一产业内，若某一种产品的价格上升将直接导致另一些产品的需求增加。如某个摩托车生产商将该企业生产的摩托价格大幅度提高，则不少顾客将转而购买其他摩托车生产商的产品。所以，企业若想在整个产业中处于有利地位，就必须充分了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者。2.市场竞争方面另外一些企业不是以行业竞争观点去识别竞争者，而是遵循市场竞争观点。即企业不仅仅在行业内识别竞争者，而是把所有那些力求满足相同顾客需要，或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。从行业竞争观点看，摩托车生产商只把其他摩托车生产商看作是他的竞争者。然而从市场竞争观点看，顾客真正需要的是“代步工具”。这种需要也可以由汽车、电动自行车、自行车等予以满足。以市场观点分析竞争者，可使企业拓宽眼界，更全面地看清自己的现实竞争者和潜在竞争者，从而有利于企业制定长期的发展规划。市场营销教案市场营销实务东北财经大学出版社第六章二、确定竞争者目标与战略确定了谁是企业的竞争者之后,还要进一步搞清每个竞争者在市场上追求的目标和实施的战略是什么，每个竞争者行为的动力是什么。可以假设，所有竞争者努力追求的都是利润的极大化，并据此采取行动。但是，各个企业对短期利润或长期利润的侧重不同，对市场收益的期望不同，各个企业对最大利润的理解和追求不同，必然导致竞争者目标和行为的差异。市场营销教案市场营销实务东北财经大学出版社第六章1.确定竞争者的目标竞争者通常会有多个目标，如投资报酬率、市场占有率、技术领先、服务领先、低成本领先、信誉领先等，这些目标不同的企业有不同的侧重点，形成不同的目标组合。了解竞争者目标组合的侧重点非常关键，因为它可以预知竞争者的反应。例如，一个以“低成本领先”为目标的竞争者，就会对其他企业在降低成本方面的技术突破十分重视，而对增加广告预算则不太注意。企业还必须注意观察和分析竞争者在各个产品和顾客细分市场方面的目标和可能的行动。如果企业了解到竞争者发现了一个新的细分市场，那么，这可能就是一个营销机会，或者发觉竞争者计划进入目前属于本企业的细分市场，这时就应当抢先下手，予以回击。市场营销教案市场营销实务东北财经大学出版社第六章2.分析竞争者的战略各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。在多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同的战略群体。例如，在美国的主要电器行业中，通用电器公司、惠普公司和施乐公司都提供中等价格的各种电器，因此，可将它们划分同一战略群体。除了在同一战略群体内存在激烈竞争外，在不同战略群体之间也存在竞争。因为第一，某些战略群体可能具有相同的目标顾客；第二，顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别，如分不清高档货与中档货的区别；第三，如提供中档货的企业可能转产高档货。市场营销教案市场营销实务东北财经大学出版社第六章三、评估竞争者的优势和劣势对竞争者优势和劣势的评估，是竞争者分析的重要方面，它主要包括以下两项内容：1.对竞争者的优劣分析竞争者的优势和劣势，通常只有在与本企业的比较中才能确认。为此，需搜集过去几年中关于竞争者的情报和数据，如销售额、市场占有率、边际利润、投资收益、现金流量、发展战略等。通过对比，在产品、分销、促销、定价、企业信誉、成本、技术、组织与管理、人员素质、财务实力等方面指出竞争者的强项和弱项。2.对竞争者假设的分析每一个企业都有一套关于自己和市场的假设。例如，它可能把自己看作是行业领导者，或者是本行业最低成本者，或者有最强的销售能力，或者顾客有较高的忠诚度等。它可能认为“顾客偏爱产品线齐全的企业”，“顾客欢迎价廉物美的产品”，“顾客认为服务比价格更重要”等。竞争者的这些假设可能是准确的，也可能是不准确的。当它们不准确的时候，就为企业提供了可乘之机。对竞争者假设的分析，也就是识别其在认识环境中的偏见与盲点，以便捕捉到市场机会。市场营销教案市场营销实务东北财经大学出版社第六章四、判断竞争者的市场竞争反馈及企业的竞争对策竞争者的目标、策略、优势决定了它对市场竞争的反应，如降价、强化促销、推出新产品等策略的实施。每个企业都有自己的经营哲学和指导思想，当企业采取某些措施和行动之后，竞争者会有不同的反应。市场营销教案市场营销实务东北财经大学出版社第六章（一）竞争者的市场竞争反馈类型1.从容不迫型竞争者。它们对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或者反应不强烈，其原因可能是：认为自己产品的顾客忠诚度高，或者是敏感度不高，或者没有发现对手的新举措，或是缺乏有效的奖励机制等。2.选择型竞争者。他们可能对竞争对手某些方面的进攻做出反应，而对其他方面的进攻不加理会。例如，对降价竞销会做出反应，但对竞争对手增加广告费用则不加理会。3.凶猛型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地做出反应，如美国宝洁公司（P＆G）就是一个强劲的竞争者，一旦受到挑战就会立即发起猛烈的全面反击。因此，同行企业都避免与它直接交锋。4.随机型竞争者。它们不会表现出可预知的反应行为，反应模式难以捉摸。市场营销教案市场营销实务东北财经大学出版社第六章（二）确定企业的市场竞争对策企业辨明主要竞争者并分析他们的优势、弱点和反应模式之后，就要决定自己的对策：进攻谁，回避谁。可根据以下几种情况做出决定：1.竞争者的强弱。以较弱的竞争者为进攻目标，可以节省时间和资源，事半功倍，但是获利较小；以较强的竞争者为进攻目标，则可提高自己的竞争能力并且获利较大，而且即使是强者也总会有弱点。2.竞争者与本企业的相似程度。多数企业主张与相近似的竞争者异型竞争，但同时又认为应避免摧毁相近似的竞争者，因为其结果很可能反而对自己不利。例如美国博士伦眼镜公司在20世纪70年代末与其他同样生产隐形眼镜的公司竞争，大获全胜，导致竞争者完全失败而相继并入更强的大公司，使博士伦公司面临更强大的竞争者。3.竞争者表现的好坏。有时竞争者的存在对企业在战略上是必要和有益的。竞争者可能有助于增加市场的总需求；竞争者为吸引力较小的细分市场提供产品，可导致产品差异性的增加；最后，竞争者还可使企业减少触犯反垄断法的风险，并可提高企业同政府管理者谈判的力量。市场营销教案市场营销实务东北财经大学出版社第六章五、企业竞争情报系统企业为了及时准确地掌握竞争者情报，除按以上六个步骤分析竞争者外，还需要建立竞争情报系统。具体步骤是：1.建立系统。这个系统首先要明确市场营销管理者所需要的主要情报及其最佳来源是什么。2.收集数据。通常推销人员、经销商和代理商、市场咨询机构和有关的协会，以及有关的报刊杂志等，都可成为情报来源。3.评价分析。对所收集到的资料分析评估，做出必要的解释，整理分类。4.传播反应。通过电话、报告、通讯、备忘录、布告等形式，将情报资料及时送给企业有关的管理情报部门。企业在进行市场分析之后，还必须明确自己在同行业竞争中所处的位置，进而结合自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位等来制定市场竞争战略。现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。市场营销教案市场营销实务东北财经大学出版社第二节市场主导者策略市场主导者(或称市场领袖者MarketLeader）是某一品牌产品在某行业市场占有最大份额的企业，它通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其他公司起领导作用。如电脑软件市场上的微软公司、软饮料市场上的可口可乐公司和快餐市场上的麦当劳公司等。市场主导者可能受赞赏和尊敬，也可能不会，但其他公司都承认它的统治