第五章竞争互动与对策(战略管理-南开大学杨坤)

1Classdebate:Corecompetence企业的累积性学识，特别是协调不同生产技能和多种技术流派的知识2思考的角度是否局限于生产技能？（运作）一组技术的含义：纵向还是横向？（outsourcing）核心技术与核心竞争力：核心与非核心区别在哪？核心又是相对于谁而言：企业？产业(产业链)？3McDonaldRealestateRestaurantoperationMarketingGlobalinfluence4核心技术一个企业对产业/顾客价值最大的贡献在哪？一个企业假定没有某种（些）技术/能力是否还可以被外界所识别一个企业外购这种（些）技术是否可行？一个企业是否愿意/能否出售/转让这种（些）技术？5Canon2002年获1893项专利，平均每天5.2项10年来美国专利注册总数第二数码相机：1100多项喷墨打印机：2300多项扫描仪：200多项多功能打印机：5600多项美国专利商标局6汽车工业竞争4面：开发、生产、销售、品牌最能体现技术优势的是开发，需要巨大的投入日本企业在信息技术、燃料电池、安全等新技术方面正面临突破，这些核心技术，中国的合资企业是不可能掌握的，而本土企业尚无财力能力去开发7IT与汽车新概念不再是代步工具，而是可与人交流的宠物1.开车就像打电子游戏2.雷达巡航控制系统：自动保持车距3.辅助控制系统：确保不偏离车道4.安全感应器：提前自动刹车，自动缩紧安全带5.后视镜：CCD相机，自动采集数据8拿什么保卫民族品牌？中华工商时报，20031104乐凯：20年合作期，一亿美金，交给别人20%的股份，为的是换取别人先进的技术乐凯将用自己的竞争对手提供的生产线去与对手竞争汽车：全有一颗外国的心问题的关键在于：没有世界级的品牌，没有世界级的核心技术，没有世界级的商业模式9核心竞争力整条价值链上多大的份额多强的产业地位多高的超额收益多大的把握性多长的持久性多大的自由度多大的发言权多大的主动权。。。10SONY的新战略英国《金融时报》，20031028，永不满足的革新者追求更多变化，中元通世，戴维皮林总裁：出井申之准备裁员10%，在日本停产电视机两次革命性变化1.模拟/数字，以及家用电器、电脑、电话和游戏机的界限模糊2.高速宽带，互动娱乐11SONY的新战略过去工厂也是一份资产，现在中国成了一个大工厂，这意味着索尼的（劳动密集）工厂已经成了一个不利条件（自1999年从77下降到50）SONY应该把资源更多地用于生产专利元件，而不是整机12SONY的新战略总有一种观点认为你可以从产品中奇迹般地获得一些转机，然而，对于SONY来说，不应该指望那些会很快被廉价模仿的新发明，而应该通过添加专利元件的附加价值，将不同的部门融合起来创造一些新东西SONY将全力赢得客厅消费产品竞争的胜利，届时，电视将会取代电脑成为宽带接入的主要途径，SONY的产品将通过网络连接实现通话。13第五章竞争互动与对策DynamiccompetitionCont’d14Checklist46.领先者/追随者47.领先者优势48.领先者面临的劣势和挑战49.领先者对策50.追随者对策15三竞争对策16对策与战略一是企业可以适时做出的灵动选择一是企业制定一系列行动计划的方针17对策与战略各种价格策略都属于对策类决策，企业可以根据竞争对手的情况及时进行对策调整低成本战略是一种企业通常要长期坚持的方针18主要竞争对策价格策略Pricingpolicy/tacticalpricing柔道策略Judotactics捆绑经营策略Tie-insale191价格策略20如何定价？1.合作性定价2.适应性定价3.机会主义定价4.掠夺性定价5.经验曲线定价211.合作性定价寡头垄断市场通常采取合作性定价方式不公开协议价格，但会以有利于大家的方式来回应彼此的价格策略举例：当价格领先者在市场上提高价格时，别的企业就会跟着涨价（房地产）222.适应性定价规模比较小的竞争者跟随实力较大的竞争对手制定价格原因：自身实力不足以带头定价格233.机会主义定价伺机发动价格战，或在竞争对手提高价格时，推迟涨价时间寻找机会，使自己的价格低于竞争对手的价格，但又让对手找不到反击的借口伪装：赠品或附加服务（汽车业）244.掠夺性定价predatorypricing竞争对手不合作，或不服从于市场领先者，对其实施破坏性打击，“教育”竞争对手极端情况是“谋杀定价策略”---不只是破坏竞争对手而是要毁灭竞争对手一般低于市场价，甚至低于成本价在许多国家视为非法2002年4月，INTEL,P4降价22%，预计5月再降25-30%25注意几个区别正当投机与非正当投机低价竞销与超低价竞争倾销与掠夺性定价使用极低的价格招揽用户，还是打击对手？265.经验曲线定价利用因经验的累积而减少下来的成本，来估算在未来某一点可达到的成本以此成本来设定当前的价格，实现价格优势加快积累/扩张，使企业的低成本之路走得更快27经验曲线定价的前提经验曲线效果明显在经验方面，企业优于竞争对手消费者对产品的价格敏感其它方面--如技术、政府政策、规模经济、以及竞争对手潜在的举动28影响制定和发挥价格策略的因素1.消费者需求特点--最基本的影响因素2.竞争--价格竞争？非价格竞争？29影响制定和发挥价格策略的因素3.价格固定--企业协议价格（转卖价格维持，resalepricemaintenance）、管制4.渠道期望--满足渠道成员的需求30影响制定和发挥价格策略的因素5.市场、成本、利润预期6.价格歧视政策7.政府影响—随时准备出卖双方利益8.伦理—定价标准31小资料：经济学的价格歧视概念pricediscrimination在一个独占市场，厂商每多卖一件产品，都会降低市场价格在一定条件下，独占厂商对不同的消费者（群）索取不同的价格，以排除这种效应，获得额外利润，就叫价格歧视前提/条件：政府干预？消费者套利？32三级价格歧视可以完全划分市场套利不经济或无法进行地里性划分市场时段市场地位市场33一级价格歧视完全价格歧视，不是针对每一个群体，而是每一个人的消费函数向每一个人索取可能索取的最高价格偏僻的小镇，医生向每一位患者收费都可能不同房地产物业管理费，根据面积大小，按一定比例收费34二级价格歧视不知道每一个人，但知道一类人的需求特征怎么识别出这类人？让消费者进行选择，发出信息，厂商相应地付出信息费用现实应用：二部价格+质量歧视35质量歧视对质量不在乎的消费者，就给他们提供一个最佳的最低质量水平对质量看得很重的消费者，则提供最优的质量水平3619世纪中叶的经济学家铁路公司之所以要有敞篷的木凳车厢，并不是因为装上顶棚或铺上垫子会花去几千法郎，而是为了阻止能够支付二等车厢的人去做三等车厢；他伤害了穷人，但并不是想伤害他们，而是为了吓走富人3719世纪中叶的经济学家出于同样的理由，那些被证明对待三等乘客几乎残酷，对待二等乘客几乎吝啬的公司，在对待一等乘客时却变得慷慨起来他们拒绝给予穷人他们所必需的东西，同时却给予富人许多多余的东西382柔道策略39柔道策略哈佛商学院教授大卫尤费1997年，与网景公司合作受到启发既可以把微软的视窗操作系统看作资产，也可以看成一种负债与同事玛丽夸克合作出版《柔道战略—小公司战胜大公司的秘密》核心：借力打力40柔道三原则移动—使对手失去平衡弹性—交战时灵活躲避攻击杠杆—借力41商业柔道策略1.快速移动进入空隙市场，避免硬碰硬flankingmaneuvers进入新产品市场，重新定义竞争空间采用新的商业模式，如新的分销渠道注意：不要破坏公司的专业优势（Focus）或有损公司的信誉42商业柔道策略2.弹性遭遇直接攻击时，能灵活躲避不可指望一下子将对手扔出场外（击败对手/霸占市场）避免战略刚性不要使难以取胜的竞争升级；不要惧怕更新自己的产品43商业柔道策略3.杠杆原理用对手的力量反击对手将对手的优势转化成包袱将对手的攻击转化成动力与其它弱小公司联合起来在优势状态下最需提防这种技法44柔道策略的适用范围特别适用于动荡不安的高科技网络竞争环境45“移动”Palm公司在PDA领域击败微软用的招数避开行业中追捧的产品，设计出常用功能最好用的产品，并低调推出牢牢抓住第一批用户，迅速扩大市场份额此后每年向市场推出一款新产品2001年，新产品过早发布，积压大量老产品现今，惠普微弱领先46“平衡”RealNetworks在互联网领域战胜微软用的招数1.预见到了通过互联网进行媒体创建、传输与消费的特别解决方案会出现旺盛的需求“抓住对手”，与对手合作制定行业标准，巩固自己的竞争地位，2002与诺基亚宣布缔结战略联盟“避免针锋相对”，创造对手缺乏的资产，主攻在互联网上传输视频内容的技术“推拉制衡”，接纳MP3，向其它软件和硬件开发商们公布了能够使他们通过互联网发送流式音频、视频的数字媒体软件源代码47“杠杆借力”HPPC上IBM的直接对手全力发展IBM-compatibleprintersTremendouslysuccessfulandbecomeamarketleaderinsupplyingprinters48柔道策略的成功1.领先者拒绝在意外的成功或失败的事件上作出反应，不作深入思考，也不采取必要的措施49柔道策略的成功2.一个快速发展的新市场或新技术的领导者盲目吃老本3.市场或产业结构变化快速、剧烈50Cautions给对手来个“大背胯”并不意味着比赛结束513捆绑式经营52捆绑式经营将可分离的产品或服务组合或组装在一起向买方出售既充分利用捆绑式产品各部分之间的联系，也避免同各产品领域中的各个竞争对手直接竞争既创造多种竞争优势，也要冒一定的风险53捆绑式经营的竞争优势1.增强经济性2.增强差异性3.提高进入障碍4.缓和竞争541.增强经济性共享价值链中的活动—基础管理、营销分摊相关成本—市场调查提高企业规模和学习曲线效应提高销售的效率显著降低管理成本--文书工作、后勤安排552.增强差异性在更广阔的产品基础上实现差异化自己内部专有接口，阻击不兼容的产品提供系统化的最佳效能方便买方整体购买拉开价差/增加总收入563.提高进入障碍捆绑式经营使企图进入的竞争对手必须在捆绑式产品的每个组件上都发展生产能力，而不能专门化经营，因此提高了进入障碍类似于产品束的效果574.缓和竞争在都采用捆绑式经营企业间的竞争要温合些在既有捆绑式经营，又有非捆绑式经营的企业间，竞争要激烈得多存在多个基点，削减价格的积极性降低58新东方知识产品存在着互补性基于知识互补性的知识产品定价策略就应当是有效的、甚至是最佳的。找出产品之间的相关性，进行合理的排列组合，“捆绑销售”一定能够获得更好的业绩59捆绑式经营的风险1.买方需求变得多样化怎么办？捆绑式产品对部分买方群可能是次优选择60捆绑式经营的风险2.买方具有自组捆绑式产品的能力，且市场产品组件的专业供给能力强大怎么办？买方自身具有技术、财力和管理上的能力买方具有偏好/意图组件市场完善，且采取聚焦战略的竞争对手实力强大61捆绑式经营的风险3.企业联合怎么办？采取集聚战略的竞争对手相互联合提供捆绑式产品如共享技术、委托/形成共同销售及服务机构等62捆绑式经营与产业演变在大多数产业中，伴随产业演变的似乎是非捆绑式经营的趋势63原因1.买方组装捆绑式产品的能力提高技术普及和学习买方希望获得专业知识以保证兼容性买方实行后向整合，自己生产捆绑式产品中的某些部分，不希望买下整个捆绑式产品64原因2.产品/技术的标准化产业成熟--标准化的产品降低了捆绑式产品组件的进入障碍，简化了买方自己动手装配的工作接口的兼容性问题越来越易于解决合格的专业供方65原因3.对捆绑式产品中各