第六章_竞争战略

第六章经营单位的竞争战略选择•基本竞争战略•不同产业结构下的竞争战略•不同市场竞争地位下的竞争战略•竞合战略影响基本竞争战略选择的因素竞争优势是一切战略的核心。如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势的问题分别作出选择。由不同的竞争优势来源与不同的竞争范围选择，可以形成三种通用竞争战略，即总成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。竞争范围1）整个市场2）细分市场竞争优势第一节概述竞争优势的来源：低成本产品独特性核心竞争力：是指企业在竞争中起支配作用的力量，能够为企业带来竞争优势的能力和资源的组合。通用竞争战略选择的目的：在特定的市场中，发挥企业的竞争优势，培育企业的核心竞争力，形成企业的战略竞争优势。三种基本竞争战略美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出三种基本竞争战略：即总成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。总成本领先战略差别化战略重点集中战略低成本独特性竞争优势竞争范围广阔的市场细分的市场类型比较项目总成本领先战略差别化战略重点集中战略瞄准的目标市场整个市场整个市场占领一个狭窄的小市场竞争优势的来源总成本低于同行竞争对手提供给顾客的某种特殊产品或服务在一个狭窄的市场上，提供价格更低的产品或服务，或者差别化的产品或服务形成核心竞争力的关键制造过程研发过程选择某一狭窄市场进行有效的成本控制或差别化管理市场营销的重点低价格差异化某一狭窄市场上的低价格或差别性三种基本竞争战略的比较总成本领先战略优缺点总成本领先战略定义是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。第二节总成本领先战略成本领先战略的关键条件•（1）所在的市场是否是完全竞争的市场；•（2）产品的市场需求具有价格弹性；•（3）行业中所有企业生产的产品相对标准化，大多数购买者以同样的方式使用该产品，•因而价格成为基本的竞争要素；•（4）实现产品差异化的途径较少；•（5）用户购买和使用其他生产者的产品的转化成本较低，因而倾向于购买价格最优惠的•产品。总成本领先战略的优点1)有效地提高市场占有率2)从供应商获得好处3）应对价格竞争的威胁4）形成进入障碍5）应对替代品的威胁“麦德隆”的低成本战略仓储式商场，仓库与商场合二为一商场本身不做豪华装修商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过100人顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能商品数量起点较高，包装大直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大宗性商品。实现成本领先的途径•1．重组价值链•重组价值链，是指企业对现有价值链进行大幅调整或重新设计，使其以不同于竞争对手的方式来更高效地进行设计、生产、分销或销售。•与针对单个价值活动的局部改善相比，重组价值链具有两大优点：一是可以为企业提供从根本上改善其成本结构的机会，企业相对成本地位的显著提高，经常来自于与众不同的价值链的采用；•二是可使价值链体现出企业的资源与能力特色，从而将成本优势植根于企业最为擅长的领域。美国西南航空公司航空公司售票业务登机业务飞行作业机上服务行李托运其他航空公司售票处设在市区，提供全面周到的服务和票种选择全面周到的服务购买多型号的全新飞机从事飞行，员工属工会成员提供餐饮、娱乐等多种免费服务免费托运行李西南航空公司无售票处和售票柜台，机上售票或售票机售票，不售中转票，几乎无票价选择只在候机楼简陋的二等机场提供服务，不提供座位安排服务只使用一种型号的飞机座位密度大员工不属于工会成员仅供应小吃和饮料，且一律收费提供有限的行李放置空间，且托运行李一律收费2．控制价值活动的成本行为•价值活动的成本行为，取决于影响成本的一些结构性因素，即成本驱动因素。故控制价值活动成本行为的实质，是•对相关成本驱动因素的控制。边际利润供应后勤生产作业发运后勤经营销售销售服务企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购支持性活动供应制造成品物流销售服务将供应商产品与企业生产过程相连接的系统大规模生产，低成本的学习曲线，适合于规模生产的高效率的设备低成本的分销程序，选择价格低的运输方式。小规模的训练有素的销售队伍；能够形成批量的价格。成本驱动因素与价值链产品安装有效率，质量可靠避免重复维修可降低成本的信息系统，较少的层级，简单的计划系统技术投入以降低生产过程的成本，模仿或追随型的产品开发强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发能够发现廉价原料的采购程序，鼓励供应商降低成本的评估方法利润控制成本驱动因素•（1）规模的控制•（2）学习的控制•（3）产出能力利用率的控制•（4）控制活动之间的联系•（5）同其他经营单位联系的控制•成功的价值活动共享具有两大特征，一是活动规模扩大有利于降低成本；二是共享费用较低•（主要包括协调成本、妥协成本和僵化成本）•（6）纵向联合的控制•（7）时机选择控制•（8）企业内部政策的控制•（9）地理位置的控制•（10）国家政策与法规的控制邯钢的模拟市场价格•由公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。邯钢的模拟市场价格（续）•销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。总成本领先战略的缺点1）投资较大2）容易忽视顾客需求的变化3）阻碍企业开展技术创新成本领先战略的主要风险•企业只能依赖两种途径来获取竞争优势，一是低成本，二是差异化。因此，成本领先战略的风险也体现在两个方面，一是企业的成本领先地位丧失，•二是企业的成本优势难以弥补差别化劣势。成本领先地位的丧失•（1）技术发展将过去的投资与学到的经验抵消•（2）成本降低的空间日渐狭小2．成本优势难以弥补差异化劣势•（1）过度关注企业内部效率，缺乏对顾客需求的良好把握•(2）市场需求发生不利于低成本企业的显著变化差别化战略的目的及途径差别化战略是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。这些特色可以体现在产品设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式、促销手段等方面。差别化的目的差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。第三节差别化战略类型•1．思维差异•企业不随流俗，进行逆向思维，找准市场的“空白点”，并及时去填补，赢得消费者的青睐。•2．功能差异•功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。企业应以产品的功能差异去满足消费者的需求差异，在两者的结合中形成、发展自己的目标顾客群。•3．质量差异•质量是产品的生命，“零缺陷”的产品质量无疑是消费者所追求的。产品质量又是具体而实在的。许多情况下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异。•4．品牌差异•品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务，以便同竞争者及其产品相区别。品牌是一种知识产权，更是企业宝贵的无形资产。差别化的基本途径四种基本途径：产品、服务、人事、形象。产品服务人事形象特征性能耐用性可靠性易修理性式样设计送货安装顾客培训咨询服务修理其他服务能力言行举止可信度敏感度可交流性标志传播媒体环境差异化战略的实施•差异化战略的目标是发现并提供顾客需要的独特性，故差异化战略的实施包括四个方面：一是认识独特性的来源；二是识别顾客的购买标准；三是获取顾客需要的独特性；四是令顾客感知并认同独特性的价值。1．认识独特性的来源与驱动因素•（1）产品特色。•（2）职能结合•（3）时机•4）位置5）产品组合•6）与其他公司的联合•7）声望2．识别顾客购买标准•顾客的购买标准可分为使用标准和信号标准。•使用标准是指企业在满足顾客需求过程中创造价值的具体尺度。•信号标准是指顾客借以判断产品是否符合其使用标准的一组信号。•使用标准，既包括产品的规格、外观、功能、式样等有形标准，也包括服务、品牌内涵等无形标准。•譬如，饮料的口味是顾客购买饮料的重要使用标准，而饮料产品的品牌品位或知名度，由于其能提高顾客的精神满足程度，同样属于重要的使用标准。信号标准主要包括六个方面•（1）企业信誉或形象。•（2）产品及包装外观。•3）企业规模与从业时间。（4）市场占有率与客户清单。（5）价格。（6）产品在企业中的地位。顾客一般认为主打产品是企业的根基，故其对主打产品的投入与重视程度要超过其他产品。3．获取与提供顾客需要的独特性•1）重组价值链•2）控制独特性驱动因素4．协助顾客感知与认同独特性价值•一是建立产品与信息的联系，有效解释信息与产品性能的关系•二是宣传产品与信息的联系，通过适当的媒介和渠道向顾客提供有效的差异化信息。差别化战略的优点容易形成产品特色降低了顾客对价格的敏感程度增强了讨价还价的能力降低了产品的可替代程度差别化战略的缺点保持产品的差别化，往往要以成本的提高为代价买主对差别化所支付的额外费用是有一定极限的由于特色产品价格较高，很难拥有很大的销售量有些对象的差别化的余地不大形成差别化战略的方法产品内在因素差别化法这是指企业产品在性能、设计、质量及附加功能等方面与竞争对手相区别的独特性。产品外在因素差别化法这是指企业充分利用产品的定价、商标、包装、销售渠道及促销手段等方法，使其与竞争对手在营销组合方面形成差别化，从而创造良好的商品形象，开拓独特市场的方法。差别化战略的实施条件顾客需求的差别化;具有较强的研究开发能力，研究人员有创造性眼光；企业具有以产品质量和技术领先的声望；很强的市场营销能力；研究开发、市场营销、产品生产等部门之间具有良好的协调机制；企业具备吸引高级研究人员、创造性人才的物质条件。•差异化战略的制定：•了解购买者•评估企业自身•制定战略差别化战略易犯的错误难以被顾客接受的独特性过分地追求差别化差别化产品的溢价太高不能正确认识顾客需求•差异化的利益•通过对消费者忠诚度、信任度的培养，建立起行业进入障碍，形成企业自身的竞争优势•差异化的风险•面临低成本的挑战•面临模范者的威胁持久的差别化优势企业所创造的产品或服务的独特性来源具有壁垒企业在经营差别化方面具有成本优势差别化具有多重来源企业在形成差别化过程中创造了转换成本重点集中战略极其类型重点集中战略是指企业通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中于某一有限的区域市场，从而建立企业的竞争优势，获得有利的竞争地位的战略。集中战略类型基于低成本的集中战略和基于差别化的集中战略两类。第四节重点集中战略•采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较窄的市场范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。经验基础：公司80％的利润来源于20％的顾客所以在分析顾客购买模式、购买偏好的基础上，有效地针对越来越小的目标市场进行市场策划，实现销售和提供售后服务。•重点集中战略与总成本领先战略、差别化战略的不同重点集中战略与前两个基本竞争战略不同点主要体现在：总成本领先战略与差别化战略都是面向全行业，在整个行业的范围内进行设计。而重点集中战略则是围绕一个特定的目标市场进行密集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。•有两种表现形式：•·成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势；•·差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。重点集中战略的优点经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源。有条件深入钻研以至于精通有关的专