经营单位的竞争战略选择

L/O/G/O第六章经营单位的竞争战略选择课前导引：经营战略:怎么做职能战略：各部门怎样做公司战略:做什么企业最高层管理者企业中层管理者企业基层管理者第一节基本竞争战略在与外部竞争作用力抗争中，有四种提供成功机会的基本战略方法：1、低成本战略2、差异化战略3、混合战略4、集中战略视频:从格兰仕的成功说起格兰仕成长历程背景1.低成本战略是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。1.1实现低成本战略的途径1）控制成本驱动因素针对价值链环节，对所有减少成本的因素下功夫。典型的案例：精益生产方式：在价值链的生产环节减少成本丰田汽车公司的主机组装厂是一个生产多种小型客车的现代化大型工厂，除了特别干净明亮和色彩宜人的环境外，粗看并没有什么特别之处，但是细看你就会发现流水线中各项任务的工作量出奇的均衡。这是因为，在这个组装工厂里，各项任务在时间和工作量上都是同等的，因此每个人都在用同一种步调工作。一项任务完成时，其上下工序的员工也同时完成他们的任务。当某一个环节出错时，操作人员会立即启动报警系统，一个电子板会自动闪亮以显示出故障的工作台及克服故障所用的时间，其他工作台的员工就会拿上工具箱，赶到发生故障的工作台帮助同事恢复正常工作。在一班工作结束后，电子板就会汇总所发生的故障及其原因，然后，这些问题就成了项目改进的焦点。这个例子的关键在于，它向我们展示了日本公司的一个十分明显的特征：通过工程改进来追求工程的不间断性，每一个误差都得仔细检查、诊断和修正。任何事情都不能任其自然，任何缺陷，无论多么罕见，都不会被看作可忽略的随机事件。这样注重细节，注重细节之间的衔接就是精益生产的具体体现。我们可以清楚的看到，这个巨无霸在成长壮大过程中，把对细节的苛求当成了企业管理最基础、最核心的要素，当他们已成长为世界500强时，他们的服务理念、品牌价值已经实实在在地体现并固化在细节中。可以说，细节，是公司精神与品牌的精魂所在，是企业与企业之间差异化的最本质反映，是企业核心竞争力的具体表现。推而广之，细节，才是每一个时代的本质，各个时代穿过一切表象而固定下来的小小细节，就是那个时代的精魂，大时代的力量在小细节。2）价值链的重组针对价值链环节，哪些价值链重组可以减少成本。青岛啤酒的案例：2001年金志国接任青岛啤酒以后，把原来做大做强的口号改为做强再做大。大大放缓了收购兼并的速度。2001年他引进了ERP系统，总共归档22410个不同分类的产品，到2003年青岛啤酒的库存由以前的七万平方米降到现在的三万平方米，300公里以内的订货当天可以送去，300公里以外的第二天可以送达。青岛啤酒把物流运输全部包给第三方物流公司，每年可以节省一千万元，同时运输速度可以提高30％。现在他们每年通过运输、物流、仓储等等的改进可以节省4887万元。1.2低成本战略的优势讨价还价能力降低行业平均利润水平,压缩竞争对手获利空间,进而压缩其赢利能力,迫使退出没有足够利润的吸引,替代品难以出现更灵活地抵抗供应商抵御购买商讨价还价的能力新进入者威胁替代产品或服务的威胁提高进入壁垒，使潜在进入者望而却步讨价还价能力1.3低成本战略的劣势（风险）20世纪90年代，格兰仕自创“世界生产车间”模式，专注于自己擅长的生产环节，舍弃自己无力顾及的研发、营销环节。由此凭借“价格屠刀”所向披靡，依靠总成本领先战略且只用五年时间就成为行业巨头。现在面临的发展瓶颈是有规模但回报率不足。在微波炉的销售早已经从“过去整车整车卖的模式过渡过现在的必须单台单台卖的模式”、一直信奉的是所谓的“劳动密集型的销售模式”，其主要销售对象各级分销商群体，现在面临的是终端客户，既要保证客服上的质量，还要面临被押款。格兰仕的传统营销模式也遭到了极大的挑战。与格兰仕同处一隅的美的集团,却裹挟资金、渠道、研发上的优势,与日本东芝正式签约,以OEM的形式果断地介入微波炉市场,挑战格兰仕。美的集团宣布,投资8.5亿元的微波炉二期工程提前上马,将美的微波炉的年生产能力扩展到了1000万台。1）新加入者后来居上。2）技术进步降低企业资源效用。（微波炉到光波炉生产设备转型，降低企业资源利用效用）3）太过于关注成本降低，忽视了市场与顾客的需求（高新技术行业，有时市场与顾客的需求至上，而非成本）4）易受外部环境影响：通胀使价格敏感性消失2差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或者服务与其他竞争者相比具有特色、别具一格，从而建立其独特竞争优势的一种战略。深圳服装业：差异化竞争2.1差异化的类型：1）产品差异化战略2）营销差异化战略3）服务差异化战略4）形象差异化战略5）人力差异化战略其他注意：差异化并非仅指市场营销和广告方面的差异，也不局限于服务和质量方面。它可以存在于公司价值链所有活动或者互动的组合中。（JD的配送和付款方式差异化）2.2差异化战略实施的前提：顾客的需求和偏好多样化，而标准的产品或具有同一生产能力的厂商不能充分满足其需要时，差异化战略就更为适合。因此，企业要想通过差异化获得成功，必须要认真研究顾客的需求和行为，了解什么是顾客认为有价值的，什么是顾客愿意购买的。2.3差异化战略成功实施的关键：差异化战略就是能够使竞争对手很难模仿或者为模仿付出高昂的代价。企业可持续的差异化必须要与企业核心竞争力相连。2.4差异化战略的优势：能建立起顾客对产品或服务的忠诚度使得替代品无法在性能上与企业匹敌增强了企业对供应商讨价还价的能力降低购买商对价格的敏感度提高进入壁垒，使潜在进入者望而却步2.5差异化战略的劣势（风险）：1、面临实行低成本战略企业的威胁（格兰仕面对美的威胁）2、买方所需的差异化程度下降带来的威胁（实木地板）3、模仿者的威胁（苹果对三星）4112.6差异化战略的误区：1、无价值的独特性：高的价格必须用核心竞争力的功能交换（保暖内衣）2、过度的差异化：（豪车的众多功能）3、定价过高：（高铁）4、只重视产品而不重视整个价值链：（网络销售平台：AmazonandJD的成功，以及众多退出的失败者）3混合型战略：指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超价值来建立竞争优势的战略。3.1混合型战略特点1）战略的目的：让顾客用同样的价格，购买价值更高的产品。2）它的竞争优势：与对手竞争时，就能够以更低的价格出售比较对手更能够令顾客满意的产品和服务。3）处于低成本战略和差异化战略之间，并且对广泛的市场以及特定的小市场都有依赖，在低成本与差异化（更高价值）之间取得平衡。4集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一个特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。1988年，它已经建立起4条窗框钢专业化生产线，窗框钢产量达到13万吨，国内市场占有率达到60%，基本主导了中国窗框钢市场。1988年底，沙钢已经积累了1亿多元资金，当时业界传言其可以“坐吃十年”。4.1集中化战略的分类：企业既可以通过差异化战略、也可以通过低成本战略服务于某一个细分市场：1）成本集中战略：在细分市场中寻找低成本优势（金立手机）2）差异化集中战略：在细分市场中寻找差异化优势（老板抽油烟机）产业结构的类型（1）分散型产业（2）新兴产业（3）成熟产业（4）衰退产业第二节不同产业结构下的竞争战略1分散型产业：许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。1.1分散型产业存在的领域：农产品，餐饮企业1.2分散产业中的竞争战略选择四种基本战略的具体发挥和实施1．建立严格管理下的分权组织结构（比如：连锁经营、特许经营）。2．采用统一化的设备。3．增加附加价值。4．产品类型或产品部分专门化。5．顾客类型专门化。6．订货类型专门化。7．集中于地理区域。8．简朴实惠。案例2新兴产业:新形成的或重新形成的产业。如：个人计算机、电子通讯、生物制药、新材料、新能源等。2.1新兴产业中的竞争战略选择尽快使产业结构成型。在新兴产业中压倒一切的战略问题是企业使产业结构成型的能力。辉瑞制药3成熟产业中的企业竞争战略成熟行业：一般是指提供的产品足以从数量上满足市场和消费者需要，而提供产品的技术和工艺也基本上不存在保密性，大部分企业都具备了必需的甚至是相同的技术水平，维持一种微利的经营活动。比如：彩电行业3.1成熟行业竞争战略选择四种基本战略的具体发挥和实施1.产品结构的调整（洗衣机）2.正确定价（液晶彩电）3.改革工艺和革新制造方法（实质是实施低成本战略）4.选择适当的顾客（佳能相机、打印机、打印纸）5.购买廉价资产（以便于实施低成本战略）6.开发国际市场（创维彩电进入中东市场）4衰退产业竞争战略选择4.1衰退产业：是指在相当长的一段时间内，产业中产品的销售量下降的产业。(双缸洗衣机)4.2衰退产业中的竞争战略选择衰退产业中的企业竞争战略选择领先战略：成为衰退产业中的领袖（松下双缸洗衣机）坚壁战略：固守衰退比较缓慢的市场需求（各品牌迷你洗衣机）收获战略：少投入、多收获（诺基亚手机在手机向智能机转换时期的表现）快速放弃战略：较早地放弃以获得高价（爱立信手机）2019/8/30471市场领导者战略–市场领导者的含义：指在同行业中居于领导地位的企业，它在相关产品的市场上占有最大的市场份额，并在新产品开发、价格变动、分销渠道及促销等方面支配和领导着其他企业。–市场领导者战略o扩大市场需求总量：微软默许中国和印度的盗版操作系统o保护市场份额：苹果通过创新战略保护市场份额o提高市场占有率：通用电气在各行业通过提高市场份额挤占其它企业空间第三节不同市场竞争地位下的竞争战略2019/8/30482市场挑战者战略–市场挑战者的含义：指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。–视频：可口可乐vs百事可乐–市场挑战者战略1、确定挑战目标和挑战对象：攻击市场领导者；攻击与自己实力相当，但目前经营不善、财力拮据的企业；攻击目前经营困难、资金不足的地方小企业。-------总之，是“趁人之危”。2、选择进攻战略：正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；游击进攻。2019/8/30493市场追随者战略含义：市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。市场追随者战略o紧密追随o距离追随o选择追随2019/8/30StrategicManagement-王圆圆4市场补缺者战略含义：所谓市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。它是集中化战略的具体运用。比如：钢铁沙皇早期2019/8/3051市场补缺者战略集中化战略的具体实施•最终用户专业化、垂直专业化•顾客规模专业化、特定顾客专业化•产品或产品线专业化、地理区域专业化•客户订单专业化、质量－价格专业化•服务项目专业化、分销渠道专业化补缺战略的主要风险:补缺市场可能逐渐枯竭或者遭到强者进攻，因此，补缺者必须时刻注意创造补缺市场、扩大补缺市场和保护补缺市场。第五节竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。“合作是把饼做大，竞争是把饼分掉。”竞合战略实现形式：战略联盟雷蛇、腾讯、英特尔结成战略联盟第六节蓝海战略：蓝海战略：通俗地说，就是用新产品满足市场需求。6.1蓝海战略的特点：1）蓝海战略的基石：价值＋创新2）企业的精力不在主要是打败竞争对手，而是开创新的市场空间。3）重视前者，忽视后者，容易导致企业关注于小步增长，难以出类拔萃（GOOGLE相对于百度，以及同时期出现的众多搜索引擎：绝大多数搜索引擎失败退出在于创新，即技术方面的不足）；反之，创新仅被技术突破所驱动，不注重市场先行，一味追求新奇，超过买方的