家用空调价值链分析报告

家用空调价值链竞争分析报告——美的VS格力提纲第一部分：当前空调行业竞争态势的一点认识第二部分：美的与格力经营管理方面差异的全面比较分析一、历年销量/盈利对比二、主要财务指标对比三、各职能系统经营要素对比四、对比结论的几点认识第三部分：赶超对策的一些思考第四部分：困惑与建议提纲1第一部分：当前空调行业竞争态势的一点认识一、行业趋势分析二、市场份额三、竞争态势的一点认识一、行业发展趋势201000200030004000500095979901030507E09E-20%0%20%40%60%80%100%内销出口内销增长率出口增长率家用空调行业总量（万台）家用空调行业增长率(%）1.1995～2004年家用空调产业成长期：由于国际产业转移和国内一二级市场爆发，出口以年均60％的增长率，内销以年均20％的增长率持续高速增长。2.2005～2010年家用空调产业成熟期：国内一二级市场与海外市场产品更新换代需求和三四级市场需求释放，行业进入增长相对稳定、缓慢的产业成熟期。3.市场增长预期：预计2008～2010未来3年家用空调将保持内销平均正负5%、外销10%的平均年增长速度，外销延续行业3年周期性波动规律，保持稳定、趋缓的增长态势。数据来源：中华商务网数据，内部整理二、市场份额内销：第一集团出现分化，海尔市场萎缩，美的与格力差距在拉大，市场集中度在提高，其中美的、格力两家占47%的市场份额。外销：美的持续领先，格力06冷年大幅增长。3内销出口（百万台）按销售量数据来源：中华商务网数据，内部整理24%14%13%6%12%5%24%200426.0200526.52006E格力美的海尔志高AUX其它10%6%5%3%5%12%59%200426.120052006E美的格力海尔LG海信系其它2%26%17%11%5%7%6%24%4%25.229%18%10%4%10%7%17%4%志高16%8%9%5%5%13%44%26.917%14%10%5%3%12%39%26.9三、竞争势态的一点认识41.行业进入了“品牌整合、寡头竞争、高强度对抗、产业升级”的成熟调整阶段。2.从内外销领域及全球市场来看，美的未来主要竞争对手必须锁定为格力；3.未来3～5年是决定空调行业最终格局的关键年份，从集团整体空调产业链发展的角度必须解决与格力的差距问题；4.事实上，当前空调行业已出现了“一超二强、一主二辐”的结构，在未来行业竞争愈来愈体现于品牌、产品、服务等综合竞争手段的前提下，“马太效应”的规律将更加明显，后者的竞争压力将呈几何数倍增。提纲5第二部分：美的与格力经营管理方面差异的全面比较分析一、历年销量/盈利对比二、主要财务指标对比三、各职能系统经营要素对比四、对比结论的几点认识一、历年销量/盈利对比6年份项目M/G00010203040506（Q1-Q3）合计销售量(万台)美的167217241391630889894格力19323628251676610001028销售收入（亿元）美的46.552.651.464.795.5140.6138.3格力63.465.870.3100.4138.3182.5181.2内销（亿元）美的43.648.846.950.459.976.574.2格力58.159.763.784.3115.9146.8124利润（亿元）美的3.062.965.757.485.234.573.532.9美的（含商用）33.25.878.117.637.576.541.9格力(含商用）2.993.243.543.955.056.125.9230.8数据来源：格力数据来源于格力电器（000651）2000－2006年年报，美的数据是家用空调2000－2006年报表数据（不含商用空调）二、主要财务指标对比（1）7数据来源：格力数据来源于格力电器（000651）2006年第3季度季报，美的数据是家用空调（不含华凌）2006年1～9月报表数据指标名称格力美的优/劣一、偿债能力分析流动比率1.000.93劣，相当速动比率0.720.65劣，相当资产负债率81.37%85.70%劣，均偏高二、营运能力分析应收账款周转率17.3315.37劣，相当存货周转率4.225.56优，明显优势流动资产周转率1.522.70优，明显优势固定资产周转率7.6213.02优，明显优势总资产周转率1.222.14优，明显优势价值链利用额(亿)10334劣，明显劣势营业周期(天）8066优，明显优势期间费用率15.2%12.7%优，明显优势8指标名称格力美的优/劣三、盈利能力分析主营业务利润率(毛利率)17.6%15.9%劣，明显劣势营业利润率3.2%3.5%优，相当总资产报酬率4.08%7.75%优，明显优势净资产收益率20.99%77.20%优，明显优势四、发展能力分析销售增长率41.0%15.0%劣，明显劣势五、获现能力分析销售现金比率14.9%7.7%劣，明显劣势每股营业现金比率3.262.85劣，明显劣势数据来源：格力数据来源于格力电器（000651）2006年第3季度季报，美的数据是家用空调（不含华凌）2006年1～9月报表数据二、主要财务指标对比（2）二、主要财务指标对比（3）1.美的与格力销售量、销售额均呈现逐年增长的趋势，但是随着美的、格力市场规模基数增大，03年后美的与格力销售收入差距维持在40～50亿。2.00－06年期间格力累计利润（含商用等）30.8亿，美的累计利润43.4亿（其中商用9亿，家用34.4亿），美的整体利润贡献高于格力。3.美的02、03年规模利润的平衡与格力出现拐点，02/03年美的利润大幅增长，两年都比格力多一倍的利润，但规模被格力拉开差距，从２０亿扩大到３５亿。4.从营运、盈利、获现、偿债以及发展能力的18个指标对比，美的有9个指标（50％）领先格力，主要体现在企业营运效率、盈利能力上，然而获现能力、偿债能力较格力薄弱。9三、各职能系统经营要素对比——内销渠道（1）10指标项目美的格力备注签约渠道网点数量8538个9600个美的（含华凌）签约渠道网点数10045家渠道利润8-10%12-16%全国各地有差异批零比重78/22100/0格力由为销售公司模式，无直营零售，美的数据含华凌客户平均销售额113万元145万元美的数据含华凌销售额1.整体上，格力的渠道效率远远高于美的，说明二三级市场的优质分销商资源大部分被格力深度套牢，对美的形成排他性的渠道壁垒；2.销售公司模式较好地解决了区域市场经营责任主体和市场反应速度的问题；3.格力对三四级市场及专营体系进行持续投入和培育，并不惜与连锁交恶，事实说明他们前期在未来市场成长空间的战略选择和战略坚持上是对的，这是格力领先美的最关键的战略因素。而美的在过去几年强调批发与零售的平衡，大部分中心经理把握不了与连锁体系博弈的平衡，削弱了专营体系的价值链地位和发展空间。数据来源：国内营销公司提供的内部数据11指标项目美的格力备注签约渠道网点数量8538个9600个美的（含华凌）签约渠道网点数10045家渠道利润8-12%12-16%全国各地有差异批零比重78/22100/0格力由为销售公司模式，无直营零售，美的数据含华凌客户平均销售额113万元145万元美的数据含华凌销售额4.格力的销售政策主要面向分销商，通过连续的环套环式的促销政策驱动分销商投款、压货。美的以往年度以代理商为主，针对分销商的政策投入力度不够；两者比较，格力渠道较美的渠道销售张力更强，更具成长性。5.格力强调对渠道利益的保障，美的则一直在控制渠道利益以求得工厂与渠道客户利益之间的平衡。数据来源：国内营销公司提供的内部数据三、各职能系统经营要素对比——内销渠道（2）三、各职能系统经营要素对比——内销产品力（1）12种类数量美的格力07年06年同比07年06年同比新品分体3049-194491-47柜机1530-15453-49续销品类分体110116-6237185+52柜机7386-139984+15种类小计228281-53384413-29产品续销年数2年以下3～5年5年以上2年以下3～5年5年以上58％34％8％43％47％11％1.产品线：格力在销产品品类比美的丰富，接近美的2倍；2.美的产品企划结构与实际销售结构偏差较大（4/6VS2/8），产品企划失误率高；格力（3/7VS3/7）大致相当。3.产品周期：美的产品更替远快过格力，造成宣传推广、售后维修资源高消耗。数据来源：国内营销公司、技术研发中心提供的内部数据三、各职能系统经营要素对比——内销产品力（2）134.产品均价：格力均价比美的高7.5％，价值链的利润空间较美的大。5.作为内销市场的领导者，格力价格为行业标尺，某种程度上格力价格的浮动直接影响整个行业的利润空间种类数量美的格力07年06年同比07年06年同比新品分体3049-194491-47柜机1530-15453-49续销品类分体77116-39237185+52柜机6286-249984+15种类小计184281-97384413-29内销均价1728元/套1856元/套数据来源：家用财务管理部2006年第2季度财务分析报告14品牌规模VS产能生产组织补货特点库存状况美的规模＜产能非均衡生产被动补货峰值：125万套平均：70万套谷底：38万套库存值落差4倍格力规模≈产能均衡生产主动补货峰值：220万套平均：155万套，库存值落差2倍1.格力采取销售公司上报订单（体外）、总部平衡产能方式安排生产，生产出相似的产品形成库存订单，均衡分流到区域中转仓，整个流程形成闭环，产销衔接紧密。2.美的采取中心上报周订单、总部平衡产能方式安排生产，生产出的产品在基地形成虚拟仓储，中心根据当期销售目标及中心仓存货结构自主分流补充货源和销售，由于订单载体是产品管理中心，无法真实承担责任，结果还是导致产销断层、流程不畅、管理难度大。主要差异在于格力从利益层面解决订单责任归属的问题，并且政策驱动分销商备货，在营销价值链上均衡备货。数据来源：国内营销公司提供的内部数据三、各职能系统经营要素对比——内销产销计划15美的格力广告宣传语美的空调，美的享受真实享受每一度科技与人更亲近冷暖之间，亲密无间好空调，格力造（延用至今）格力空调，世界品牌（06年）品牌投入总部直接控制，预算管理。总部投放和销售公司自主投放相结合，销售公司有自主投放的机制，并且力度大媒体投放主要在央视央视与地方媒体结合1.格力广告宣传费用按比例预算，美的按总额预算，05年后宣传主题变化较快，格力预算更切合业务需要，０６年格力比美的品牌多投入８０００万。2.格力由渠道、厂家共同投入，格力政策支持销售公司利润再投入地方媒体及后端资源的力度，市场终端样机、展台远多于美的。三、各职能系统经营要素对比——内销品牌建设1.品质状态的好转：当年市场维修率从1.5％下降到0.92％，与格力0.52％左右水平仍有差距。2.维修预算与实际需求偏差较大：美的逐年递增空调保有量与逐年递减的维修预算的矛盾，严重挤占美的维修网点生存空间，频发“售前机维修争议”挫伤网点积极性，损伤了美的品牌在消费者中的良好口碑。3.维修配件供应问题：产品更替较快，产品周期较短，产品零部件通用性差，导致美的配件供应响应速度远低于格力（平均3天）。4.旺季对安装资源的争夺：美的安装结算价格平均比格力低30元/套，紧缩的安装费使旺季稀缺的安装资源被格力抢占，直接影响美的的旺季销售。5.六年保修政策巨大潜在风险：2009冷年美的维修费用预测将突破1亿。16美的空调2005－2010维修费用预测0.380.420.550.891.771.300.000.501.001.502.00200520062007200820092010数据来源：国内营销公司提供内部数据，基于目前维修率现状假设前提测算亿元三、各职能系统经营要素对比——内销售后服务171.美的海外在04～06销年持续三年持续领先，然而格力连续两年出口业务以70％增长率快速增长，与美的差距逐步缩小。2.海外07冷年将采用差异化策略，