岗位价值评估及宽带薪酬设计思路

薪酬设计第一节薪酬的作用及趋势薪酬在人力资源管理中是最为核心的一环，也是最为敏感的一件事，绝大部分公司都选择进行薪资保密，但薪酬又是最没有保密性而可言的，因为大家都清楚谁谁多少工资。那么作为人人都关心的薪酬具有那些作用了？总括企业大概有三个作用：保障作用，你要靠它吃饭、养家糊口，没有薪酬你与企业之间的神马都是浮云，所以首先它需要具有保障作用。导向作用，就是企业希望拥有什么样的人，就通过薪酬的导向作用来吸引、保留什么样的人，比如某一个500强企业非常重视学历，于是设定学历薪酬项目，一个硕士生在学历薪酬单项就可以高出一个本科生1300多元，且不说是否合理，如果你是这个企业的本科生，我想你早就去招聘网站了。激励作用，以读者或是网站上随处可见的资料，我想激励作用就不需要在此进行赘述了。在基于薪酬这些作用下，随着社会发展，公司变迁，在薪酬管理方面凸显了很多新的趋势：一、固定薪资向业绩转换市场竞争异常惨烈，谁都希望分一杯羹，希望自己有狼一样的员工，增加狼性在某种程度上增加你工资的不确定性，让员工从拿薪酬到挣薪酬转换。二、关注外部公平性大于内部公平性互联网日益发达的今天，即使内部薪酬保密工作再好，挡不住外部薪酬消息的随时获取，当市场薪资逐步暴露在阳光下的时候，能力与薪资，人才与岗位会逐步高效的自动匹配起来，企业想留住核心人才不得不付出更大的成本。三、出现大宽带薪酬，以期结合扁平化管理在人力资本不断受重视的今天，同级岗位之间薪酬的差距因能力而变得更大，企业价值创造者将享受更高的薪酬待遇。四、不再仅仅追求工资总额的控制，而是追求薪酬回报率，人工成本的控制也不再是减低薪酬，而是提升人工效率及投资回报率。五、薪酬不再单单以工资的形式出现，更多的关注整体薪酬，更多关注弹性薪酬，更多的关注长期激励。由此在薪酬的设计中更趋艺术化，但薪酬设计的前提是基于企业战略、文化、经营目标人工成本综合考虑后的设计，作为HR不可轻易的去否定公司既存的体系，需综合考量后适时实地的进行薪酬体系的优化、变革及设计。第二节薪酬体系的基本概念在薪酬分析与调研章节我们讨论了一些基本概念，在准备薪酬体系设计前，同样也需要一些基本概念的支撑，当然两组基本概念并不矛盾，为了便于大家对这组概念有直观的印象，我们借助一个企业的宽带薪酬进行解释。薪档薪级1234567A13200140001500016000170001800019000B9500100001080011600124001320014000C70007500800085009000950010000D4800520056006000650070007500E3900420045004800520056006000薪级岗位因价值不同而划分到不同的级别，每个级别都有相对应的薪酬水平，在岗位价值评估的章节里进行岗位价值的目的也是为梳理薪级，确定不同岗位的价值，如上表中的A级、B级等等在实际操作中，大家都会遇到困惑，到底设置多少薪级较为合适，其实没有标准的答案，下面给一些经验值，仅供参考：员工数100以下100---500500-10001000-50005000-2万2万以上薪级数8-1011-1314-1617-1920-2223-25薪档一个薪级内又划分为多个挡，在同一个薪级里的员工，可能每个人的薪档是不一样的，一般来说分为5档、7档或是9档，原则上用奇数档，案例中我们用了7档，并直接用数字标明。薪档反映同一薪档的员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上存在差异。中位值一个薪级的标准报酬水平，如上表中4档就是中位值，但如果是偶数个数的话取中间两个数的平均数。最大值、最小值一个薪级的最高、最低报酬水平，上表中的7档是最高报酬水平，1档是最低报酬水平。级差相邻薪级中值的差值，这就需要考虑每一级之间的差距，也就是每晋升到上级的时候，薪资变化幅度与员工的感受，一般来说增加10%，员工就会有感觉；增加20%就会有较明显的感觉；增加30%就会产生强烈的感觉。如上表中A、B级的级差为（16000-11600）/11600=38%，很显然会对员工的造成比较强烈的冲击。级幅度一个薪级最大值与最小值值与最小值的比值，一般说来薪级越高，在同一薪档范围内的差额幅度就越大，一般宽幅区间为：60%-180%。如上表中的C级幅度宽为：（10000-7000）/7000=43%，似乎没有达到我们的一般区间范围。重叠度相邻薪级重叠部分与较高薪级最大值与最小值差值的比值，重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，按一般经验重叠度以30%为佳，最好不要超50%。重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值），我们看看D、E级之间的重叠度：（6000-4800）/（7500-4800）=44.4%我们在上面的分析中发现，例表中的数据与一般经验值有一些相差，其目的是为了说明经验值终归经验值，在制定薪酬策略之时应充分考虑公司的实际情况及行业大环境。第三节薪酬体系设计薪酬体系的设计主要分为四个阶段：内部公平性、外部竞争性、个体公平性、业绩为导向，同样这也是薪酬设计应体现的几个纬度。本节在介绍薪酬体系设计基本是以之前的章节为基础的，如果您对之前的章节没有影响，希望您在了解之前章节后在进行此章节的阅读。内部公平性在薪酬体系设计中要做到内部公平性，首先我们需要从岗位分析开始，清晰每个岗位的工作职责及要求，即岗位分析；完成岗位分析后，需要进行内部价值评估，也就是确定每一个岗位在公司内部的相对价值，以便确定公司所有岗位的价值区分及等级划分。外部竞争性外部竞争性在前提在于获取针对性的外部薪酬数据，即通过薪酬调研获取外部薪酬数据，并制定薪酬分析图；其次根据公司基于薪酬整体要求核算出内部薪酬表，我们以第二节中的薪酬表为例，通过价值评估及公司内部确定一个大众的岗位，并确定其中位值的薪酬为4800元：薪档薪级1234567ABCDE4800其次我们认为级幅度过小，决定级幅度由43%调整到80%，则E级7档的薪酬为：（（4800+3X）-（4800-3X））/（4800-3X）=0.8（假定X为级幅度），则核算出X等于457，如下表薪档薪级1234567ABCDE3429388643434800525757146171最后我们认为极差偏大，决定将极差有38%调整到30%，我们可以测算出D级中位值的薪酬为4800*（1+0.3）=6240，以此类推计算出所有薪级的中位值为594，并计算所有档薪，如下表：薪档薪级1234567A9794110991240413709150151632017625B75348538954210546115501255413558C57956567734081128884965710429D4458505256466240683474288022E3429388643434800525757146171依据以上确定的薪酬数据制定内部薪酬曲线；根据公司的薪酬战略进行外部偏离度和内部偏离度分析，从而确定薪级薪档。个人公平性个体公平性主要是确定在每个岗位上员工的薪资，一般的参考依据为上一年度的绩效、员工的司龄、目前薪酬水平及综合素质的考量。业绩为导向业绩为导向主要是为了解决固浮比，基于公司对绩效考核的整体思路而定，激进的企业一般会将浮动比例放大；目前很多企业在绩效之外制定股权激励计划，将公司长期利益与短期利益结合起来。价值评估之海氏评估法海氏评估法认为千千万万种工作岗位应该有他们本身的共性，也可以说从具体的岗位不断的总结提炼，形成共同的价值要素，经总结发现技能水平、解决问题能力、风险责任三个方面可以衡量一个岗位的价值。并以此为基础建立一套岗位价值评估体系。与其它评估体系存在差异的就是技能水平、解决问题能力及风险责任之间存在这内在的联系，即解决问题的能力与所拥有的技能水平有密切的关系。另一方面根据企业所处环境，企业内部各个岗位之间的区别，在进行评估的加入了一个系数，也就是我们后面说的上山型、平路型和下山型。整个海氏评估我将围绕着这个公式开始分析：岗位价值评估的最终得分=（A*技能水平）+技能水平*解决问题能力+（B*风险责任）一）技能水平，即能完成岗位说明书中工作要求所必须具备的专业业务知识和实际操作技能。主要包括专业理论知识、管理技巧、人际技能三个子纬度，每个子纬度里面分为不同的等级，三个子纬度的等级表如下：专业理论知识等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成接待员、打字员、订单收订员一个工作流程C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需人力资源助理、秘书、客户服具有使用专业设备的能力务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此调度员、行政助理、拟稿人、系统需要应用一些技术知识（非理论性的）维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技会计、劳资关系专员、工程师、术有相当的理解，或者对科学的理人力资源顾问、中层经理论和原则基本理解F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有人力资源经理、总监、综合部相关知识，或者/并且掌握了科学理论门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家管理诀窍等级说明职位Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO人际技能等级说明职位基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总我们来以HRD为例，看看这个岗位在技能水平上处于那个位置，从专业理论知识来看此岗位需要精通理论，原则和综合技术，定为：熟悉专门技术；从管理诀窍看此岗位决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等，定为：相关的；最后人际技能方面看此岗位需要最高级的沟通能力，定为：关键的。三个纬度的定位完成之后，我们需要从指导图表中获取相应的数据，见下表：通过查找发现技能水平的价值分为400，其中400为候选框中的中间值，在什么情况取上值、中间值、下值还需进一步了解。二）解决问题的能力，海氏将解决问题能力看作是“技能水平”的具体运用，由此用百分比来表示，主要从环境因素和问题难度两个子纬度进行评价，两个子纬度的等级见下表：继续我们的例子，HRD从思维环境上看此岗位需为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念，定为：一般规定的；从思维难度上看此岗位需要在不同的情形里，在熟悉的领域内寻找方案，定为：中间型的。根据上述的定位，从指导图表中获取相应的数据，见下表：在一般规定的和中间型的交叉出有43%和50%两个数据，我们暂且选择50%。三）风险责任，主要分为三个子纬度，即行动的自由度、职务对后果形成的作用、职务责任，三个子纬度的等级见下表：行动的自由度等级说明举例R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者.工厂工人A、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工