岗位价值评估培训

岗位梳理及评估HAY岗位评估法概述首创全球第一个系统的岗位评估方法全球应用最广的岗位评估方法逻辑严密,结构清晰，具有自检功能经历60多年的时间考验EdwardN.Hay岗位评估八大准则准则一是评估岗位的相对价值不是评估岗位的绝对价值准则二是评估岗位本身的职责与风险不是评估任职者，与任职者的资历、经验无关准则三是基于评估工具的人为判断不是精确科学的计算准则四是体现战略需要不是泛泛而无差异化准则五是评估集体的判断不是个人单独的判断准则六是大多数、通常情况下的判断不是特殊、个别情况下的判断准则七是对可接受的正向绩效的判断不是对负向绩效或杰出绩效的判断准则八是一定时期内的动态价值不是一成不变的固定价值岗位价值形成的综合视角责任性（输出）知识技能（输入）解决问题（过程）为履行应负责任，任职者必需具备适当的技术和经验为利用知识技能取得最终结果，任职者必须处理并解决问题岗位之所以存在是为了实现最终结果－承担相应的职责（岗位应负职责）岗位说明书岗位名称：－－－岗位目的：－－－岗位职责：•－－－－•－－－－•－－－－•－－－－•－－－－岗位评估的纬度和因素知识技能专业技术知识管理的范围人际沟通技巧解决问题思考的限制思考的挑战责任性行动自由度影响范围影响性质岗位的大小因素1:实践与专业性知识等级标准关键词A基础的：具备基本的计算、读写能力、一般通过简短的解释说明能知晓简单的指令和规范A.知其然、重复操作型B入门的：要求知晓标准化的工作规范和方法、通常的客观事实和信息，和/或使用简单设备、机器和工具。通常通过在职培训获得相关知识技能。B.知其然、简短培训即可上岗C常规的/流程的/程序化的：要求掌握实操方法和技术、工作流程和流程的应用，和/或熟练掌握专业设备和工具的使用。通常通过专业的培训以获得相关知识技能C.熟悉工作流程，掌握诀窍，有实操技能、知其然D高级的：要求掌握宽泛的或专业化的方法、技术和流程知识，并具备某些基本的理论知识。通常通过高级专业培训或广泛的实践工作经验获得相关知识技能D.监督指导、知其然、读懂专业书籍、实操经验丰富E专业的：要求基于对理论概念、原理、背景的理解，掌握某一技术、学科或专业领域的丰富知识。通常通过专业资历或学历的获得、或经由广泛的实践操作经验获得相关知识技能。E、知其所以然、理论&实践经验均丰富、设计&分析F精通的：要求在某一技术或专业领域内具有广博的和/或精深的知识，并成为专长。这种专长意味着精通多样的实践、先例，和/或深奥的概念和原理。相关知识技能通常通过非常广泛而有深度的历练而获得，并同时拥有专业资历或学历。F、理论和实践经验都非常丰富、指引&咨询、知其所以然G广泛精通的：要求精通地掌握多样的、累积的知识，和/或对概念、原理和实践的本质性理解。通常通过全面的业务实践或在某一高度专业化的领域非常深入的发展，而获得相关知识技能。G.设计模型&预测、知其所以然、理论和实践都非常丰富因素1:专业技术知识技能ABCDEGFH做什么和如何去做事情应用已有的科学理论和原理修订、提炼已有的科学理论和原理质疑、挑战已有的科学理论和原理由于发明创造了某种科学理论为什么这一维度评估的几个注意点•知识深度根据岗位任职资格所要求的专业知识获取的时间和难度进行判断根据岗位任职资格所要求的专业知识与行业的相关性进行判断根据岗位职责是否拥有制定影响公司运营的政策与标准进行判断根据岗位所属专业转移的难度•知识广度：即岗位任职要求需要全面或深入了解其它业务知识，则岗位价值越高•根据所管理对象的知识和素质要求进行判断•此因素可以打“+”“-”号因素1:实践与专业性知识程度12345678程度工作经验无需工作经验熟悉标准化工作流程需要经验处理比较专业的事务和/或工具。从事该职位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验教育背景（至少6个月）6个月到2年（2—5年）（5—8年）（8—12年）（12—16年）16年及以上1初中、高中AAABCC+D/C+D+2中等专业技术学校AAABCD/C+D+E3大学专科/自考本科BC-C/C+D/C+D/D-D/D+EE+4大学本科AC-/CC+/D-D/D-D+/E-EE+F-5硕士ACDD+EE+F-F6博士BC+D+EE+F-FF+(参考)岗位评估的纬度和因素岗位的大小知识技能专业技术知识管理的范围人际沟通技巧解决问题思考的限制思考的挑战责任性行动自由度影响范围影响性质因素2：管理知识（管理范围)O作业型-无规划或组织-时间范围很短-与其它任务无关系－专业人员－职能模块／单一职能部门负责人综合性部门负责人中心／事业部层面II相关型-协调和整合性质与目标相关若干模块工作以配合全局方向-涉及对其他职能进行协调工作-组织一年以内时间范围的工作。I明确型-规划并组织自己的工作-管理任务大体相似的下属-对其他相关活动进行关注和配合III多样型-把具有内在冲突的不同职能结合在一起-战略层级作业人员这一维度评估的几个注意点根据岗位管理业务差异性的大小进行判断根据下属的规模进行判断（管理人数要达到公司要求）根据岗位在组织内部的协调管理范围进行判断根据岗位在组织外部的协调管理范围进行判断严格的层级限制：下级的管理范围小于上级的管理范围此因素可以打“+”“-”号这一维度评估的几个注意点等级标准关键词O【作业型】-基本不作管理，通常被管理-一般不需要规划O、操作员I【明确型】-规划并组织自己的工作，一般不带团队，但有可能要指导团队成员。-对其他相关活动进行关注和配合I、专员I+I+、高级专业人员（可指导团队成员）、职能模块负责人、单一职能部门经理、监督岗位II-【相关型】-协调和整合性质与目标相近的若干工作模块（相近职能）以配合部门工作。-管理一个团队（符合公司规定的管理人数范围）-涉及对其他职能进行协调工作-组织一年以内时间范围的工作。II-、综合性业务的负责人或副职IIII综合性业务的负责人，管理综合性职能，讲究平衡业务、资源II+II+总监、部分管理人数多的经理III【多样型】-把具有内在冲突的不同职能结合在一起-对组织的方向、规划，运作有战略性的影响III－中心/事业部副总经理III+III中心/事业部总经理，多个职能IV【全面的】对组织进行全面管理大型组织的CEOVCEO岗位评估的纬度和因素岗位的大小知识技能专业技术知识管理的范围人际沟通技巧解决问题思考的限制思考的挑战责任性行动自由度影响范围影响性质因素3:沟通影响技能在与机构内和(或)机构外的人一道工作或通过他们工作时需要的沟通影响能力三个层次1.沟通有效的沟通2.说服3.改变行为由于了解人们的动机(任何级别)而改变人的行为通过合乎逻辑的讨论使人信服定义设置原则主管•是管理序列的最低层级•负责特定部门职能模块•对所管理人员的招聘、薪酬、升迁、降职等提供建议，对人员日常管理、绩效考核负责•直接管理3人及以上岗位职责类似的人员•或直接管理2人及以上岗位职责差异较大的人员管理岗位设置原则——主管定义设置原则经理•是管理序列的中间层级•负责整体价值链上某个环节的管理工作，下设多个职能模块•对所管理部门人员的招聘、薪酬、升迁、降职等提供建议，对人员日常管理、绩效考核负责•部门内部人员至少为5人•或管理差异度较大的职能模块3个以上管理岗位设置原则——经理定义设置原则总监•是管理序列的高层级•负责整体价值链上若干相关环节的管理工作，下设多个部门•对所管理人员的招聘、薪酬、升迁、降职等提供建议，对人员日常管理、绩效考核负责至少管理3个部门/组（其中部门不少于1个）管理岗位设置原则——总监•现阶段若中心规模尚小，或中心负责人为新升职或资历稍浅，可设为“XX中心副总监”；•总监的副手角色也可以是副总监（原则上不设副总监，除非该中心规模较大，同时管理4个及以上专业程度较高或职能较复杂的部门/组，才进行设置。其中副总监分管的部门/组不少于2个。特别的，关于副总监和副经理设置的原则副总监：•若部门经理的任职者经验尚欠，不完全符合经理岗位要求，可采用过渡岗位“副经理”。•部门经理的副手角色也可以是副经理（原则上不设副经理，除非该部门规模较大，同时管理4个及以上专业程度较高的职能模块，才进行设置。其中副经理至少分管2个职能模块的工作。副经理：沟通技巧范围频率1321121212每天Daily偶尔Occasional时常FrequentInternal内部External外部Internal内部External外部Internal内部External外部沟通能力沟通频率组织框架沟通需要基本礼仪和交换信息若干一月若干次内部沟通主要在组织内进行沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。经常有规律地沟通，但不是每一天都必定要沟通外部客户、消费者、当局对整个组织极重要的谈判和决定持续每天（注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）因素3:沟通影响技能沟通能力普通重要极重要内外部性质内部外部内部外部内部外部沟通频率每月若干111112/3经常112233持续223333(参考)因素3:沟通影响技能知识技能-评估表格123123123123123123A384350505766667687871001151151321521521752004350575766767687100100115132132152175175200230A50576666768787100115115132152152175200200230264B505766667687871001151151321521521752002002302645766767687100100115132132152175175200230230264304B66768787100115115132152152175200200230264264304350C667687871001151151321521521752002002302642643043507687100100115132132152175175200230230264304304350400C87100115115132152152175200200230264264304350350400460D87100115115132152152175200200230264264304350350400460100115132132152175175200230230264304304350400400460528D115132152152175200200230264264304350350400460460528608E115132152152175200200230264264304350350400460460528608132152175175200230230264304304350400400460528528608700E152175200200230264264304350350400460460528608608700800F152175200200230264264304350350400460460528608608700800175200230230264304304350400400460528528608700700800920F2002302642643043503504004604605286086087008008009201056G200230264264304350350400460460528608608700800800920105623026430430435040040046052852860870070080092092010561216G2643043503504004604605286086087008008009201056105612161400HayGroup专业方面的精专程度