如何提高工作效率

如何提高工作效率人类文明源于生产力的提高，提高生产力的有效途径之一就是提高工作效率。在人类的发展史上人们为了提高工作效率，不断地进行实践，其中包括几次大规模的社会分工，发展至今，我们看到的企业生产的流水线操作方式，就是人们为提高工作效率最为典型的方法。发展是企业经营的根本目的，在当今社会中，企业间的竞争在日益加剧，这就要求着现代企业不但要发展，而且要快速发展，发展速度要快于竞争对手，只有这样我们的企业才能生存下来，我们才能谈企业发展的问题。现代企业间的竞争是多层次、多方位的立体型竞争模式，在众多影响企业竞争的因素中，其中提高企业每个员工的工作效率是十分重要的，工作效率就是在同等的时间内工作人完成的工作成果实现最大值，那么如何才能提高企业员工的工作效率呢？我们先来分析员工提高工作效率的平台——企业，企业是经济组织，企业在经营过程中好象是一台运行的机器，实现这部机器的运转实现最大的功率，这是每个企业都十分关注的事情，因为这部机器要在市场化的竞争中获胜，就必须有强劲的竞争力，企业的竞争力就是企业的生产效率在实际市场运行中转换的能量，企业的生产效率的提高是整体企业的员工工作效率的总和结果。企业机器的组成问题，其实就是企业的组织问题，企业组织的划分和归纳是十分复杂的一个问题，企业组织的构成是在一定的范围内又千变万化的，这主要是企业在不同的发展阶段和竞争环境中根据企业的需要而进行变化的，一般来说一个组织包括决策层、管理层和操作层，在每层的人数配备都是因企业的差异而不同的，大多数情况下这三个层次的人员数量组成是成金字塔形状的，越往下人数越密集，我们往往以为企业的工作效率来自金字塔的底端，其实不然。现在让我们细致分析一下，企业组织的三个层次对提高企业生产效率的关系。决策层，作为一个企业在战略问题上的把关者，肩负着企业生产效率是否能提高的关键，如果在决策上出现了差错，那么下面执行的效率越高，带来的结果将使企业受到的损失越大，这里我们可以看出，一个决策层在企业生产效率实现的关键之处。管理层，作为对决策层的概念实现具体事物的执行层，首先是管理层要对决策层的意图或者战略的实质性问题的理解和把握要准确，二是对战略问题的实现上要转化成战术上的应用，并将这种战略的理念灌输到操作层去。如果管理层在译读决策层的问题上出现差错，那么对企业的生产效率的提高也是一大阻力，还有管理层在管理操作层的时候是十分关键的，如果管理得当会推进生产效率的提高，否则就会起到负面的作用。在管理层促进操作层的提高工作效率这是企业管理上的一个概念，这要求企业管理者要将企业的管理的理念在操作层进行的沟通，同时管理层要做好模范带头的作用，用实际行动来鼓励和促进操作层来提高企业的工作效率。在操作层这一层，首先作为一个企业前沿的员工，他们的工作应该得到企业的决策层和管理层的认可；其次一个员工要有责任心，要有使命感，这些思想的形成是企业一个长久的人才管理机制也有很大关系的；再次要建立完善的企业激励制度，以促进企业员工提高工作效率。要提高企业的综合竞争力，首先必须合理的分工使得企业运转更加有效性和灵活性，这将会提高企业整体的工作效率，同时将会对企业员工的工作效率的提高起到大大的促进作用；第二必须抓好企业的文化建设，以软环境来推动硬环境的发展，给员工以宽松的工作环境，也是提高员工工作效率的手段；第三必须要树立良好的企业愿景，给企业员工以希望，这样可以保证员工的信心，这也可以促进员工工作效率的提高。企业的巨大发展，是来自所有企业人努力的结果，从自己做起，提高个人的工作效率，是企业发展的根本，企业的发展会提供更好的施展个人才华的平台，促进每个人的发展。海源的明天就是企业每个员工的明天，提高工作效率从我做起，将是企业每个员工牢记在心的自我价值实现的前提。管理者应当讲求时效“太忙了!”这几乎是每个管理者的口头禅。人们常用“日理万机”一词来形容管理者的工作。很多管理者确是如此，工作一项接着一项，日程表排得满满的，然而仍然是时间不够用。有人给一位经理一天的工作状况绘制出下列一张“图画”:早晨6:30起床，刷牙，洗脸，吃早饭，尚未吃完，门铃响了，夫人开门，进来的是经理的直接下属后勤科长，科长说有很紧急的情况汇报，不得不堵着家门来找经理。和科长一谈就是15分钟，两人都站在门厅里，既没有坐下，更没有喝茶。谈完之后，经理一看手表，已经过了上班时间。咚、咚、咚地跑下楼，骑车去办公室，到达办公室已经迟到24分钟。办公室已有秘书在等候，他递过来一叠传阅文件和需要经理签字的材料。文件尚未看完，办公室主任进来，说今天上午有个会议需要经理出席，其中第二个会议在市政府办公室召开，需要坐车前往。经理听清了会议的时间、地点，点头表示已经清楚，埋头接着又去阅读传阅文件。文件刚一看完，第一个会议开会的时间已到。副经理在一旁催促，说出席会议的人员已经到齐，等候他去主持。匆忙前往会议室，经理已记不清主持会议的开场白是如何说的。好在这个会议不需要他去动脑筋决策什么问题，只不过是一个一般性的会议，主要有副经理讲话。第一个会议结束，离坐车去开第二个会议还有25分钟空隙，经理本想去办公室看一看头天报纸中的新闻，松弛一下脑子，可是一到办公室，却有两位下属科长在等候向他请示工作。尚未谈完，办公室主任又在催促，说需要乘车出发了。于是经理与两位科长一同走向楼下的车库，边走边谈。开完第二个会已是中午11：50，回到家里已是12：30，夫人已经将饭准备好，吃完饭准备稍微休息一会儿，可是电话铃又响了，办公室主任说下午市政府的副市长要来检查工作，经理需要汇报、作陪，特别请经理下午提前半小时上班，几位正副经理共同商量一下汇报提纲和准备有关材料……这就是一位现代管理者的“日理万机”图。这并不是某位个别人的写照，而是很多管理者的共同情况。我们可以用“时间危机”这个现代术语来概括管理者的这种状况。时间，对于负着重要责任的管理者来说，真是太重要了，管理者的任何决策、计划、组织、控制、监督、业务考核都需要时间。因此，时间是领导的宝贵财富。然而“时间危机”却几乎困惑着每一个管理者。“时间危机”并非是管理者的天然伴侣，所谓“忙”，仅仅是思想方法和工作方法问题。日本有句谚语，叫做“急事得求忙人办”。这就是说，身负繁重工作的人反而拥有办事的时间。这是因为，是否真的忙，主要看你是否会科学地支配时间。一些工作繁重的人，精于安排，巧于计划，却能够将工作做得井井有条。相反，一些工作任务不重的人，不会怜惜和节约时间。不少领导同志，在错误的思想方法和工作方法的指导下，常常出现“时间危机”。解决管理者时间危机的根本出路就在于确定正确的运筹时间的思想方法和工作方法，在于讲求提高时间的使用效率，即时效。所谓时效，是指在单位时间里所做的工作量的大小。提高时效就是指提高在单位时间里所做的工作量。讲求实效和提高时效，对于管理者来说具有重要意义。它不仅可以把管理者从日常工作中的“时间危机”中解脱出来，而且还可以使管理者有闲暇时间，多思考工作，在科学决策上多下功夫，还可以使管理者在工作中创新，从而开拓新局面。“时间就是金钱，效率就是生命”，这应该成为管理者的座右铭。从细节着手提高工作效率现在干什么都讲究效率，不管是主动还是被动，管理者与员工都试图在尽可能短的时间里完成工作指标，以提高个人的绩效。那么，有什么办法可以提高工作效率呢？制定一份工作计划。对于技术与管理员工，制定计划的周期可定为一个月。但应将工作计划分解为周计划与日计划。将工作分类。分类的原则主要包括轻重缓急的原则，相关性原则，工作属地相同原则。轻重缓急包括时间与任务两方面的内容。任务开始以前，先向后看一看，再往前想一想，以避免前后矛盾造成的返工。工作属地相同原则指将工作地点相同的业务尽量归并到一块完成，这样可以减少因为工作地点变化造成的时间浪费。这一点对现场工作员工尤为重要。在规定的时间内完成约定的工作。管理人员在接收工作任务的同时，都被要求在规定的时间内完成。时刻将时间与质量两个要求贯穿在完成任务的过程当中，并尽可能提前。敦促过程管理者。因为某项工作会涉及多个部门或是岗位，假如让你来组织这项工作，你会怎么办？由于这项特定的工作有很多中间环节，所以增加了协调的难度。管理人员在组织某项工作时往往只偏重于自己本身所应完成的职责，将工作传递到相关工作部门与工作岗位之后便听之任之了。这样，你会发现工作总是不能按时完成。在检查工作结果的时候，所在的中间环节又各自抱怨给予他的时间太短了，或者是某个中间环节耽误的时间太久了等等。而工作结果只有一个，那就是你没有按期按质量完成工作，你的业绩等级被打了折扣。所以作为一名管理者，要把握工作的完整性。在事先给定各个中间环节完成工作时间的同时，要经常关注他完成的质量与进度，以免其中的某个或是某些环节影响整体工作进度。所以，作为一名组织者，你的职责不仅仅是将文件传递出去，更重要的是敦促你的中间环节处理者按你的要求及时完成分管职责。总之一句话，提高工作效率需要正确的工作方法，需要端正的工作态度，更需要上下级、同事间的通力合作。效率管理的流程人们在进行某项活动时，所经历的过程一般是：首先确定目标，然后分析搜集情报，制定达到目标的方法，然后实施这一方法，并根据完成的情况进行调整，最终达到目标。这是人们进行一般活动的过程，管理活动同样也适用这一过程。管理活动是多种多样的，就其所经历的一般过程来看，它们和人们的其他活动的基本步骤却是相同的，仅仅是目标不同、考核标准等不同罢了。管理活动的特殊之处在于其目的是追求效率。就效率管理而言，其管理过程一般都要经过：1．考察组织状况，进行效率对比；2．提出计划、策略、决策和方案；3．方案执行或组织实施；4．考察方案执行情况，提出修改意见。上述的各个步骤是相互依赖的，前一个步骤是后一个步骤得以实现的前提，后一个步骤是前一个步骤的目的和结果。管理者在进行某一步骤的工作时，必须以前一个步骤为基础，并为后一个步骤的进行创造条件。如果某一个步骤的工作进行得不好，就会影响整个管理活动的顺利进行。一、状况分析，进行效率对比效率管理的首要程序是确定效率标准，分析当前的管理状况，将当前的管理状况和效率标准进行比较。1．确定效率标准管理所有的活动首先需要有个检查衡量的效率标准。没有效率标准，管理就无从谈起。效率标准是衡量实际管理工作绩效的依据和准绳。效率标准通常来源于组织机构在其计划阶段所订目标，但不等于组织目标。在具体的业务活动中，笼统地将组织的计划目标作为标准是不行的，必须根据具体的作业特点设置标准。例如成本、利润、工时、单位产品的材料消耗定额等等。标准最好是定量的，但也有许多标准不容易定量，如工作态度、人群关系、道德水平等，这些虽然不能定量化，但是仍然应该提出一些定性的标准。2．分析当前的管理状况分析当前的管理状况就是衡量绩效。所谓衡量绩效就是对组织的运行效果作定量或定性描述，根据所描述的信息来评估实际工作的优劣。衡量绩效是管理过程的重要环节，但管理的目的不是为了衡量绩效，而是为了达到预定的绩效。实际工作情况与标准之间有无偏离，有多大偏离，这是采取管理措施的依据，只有能够得到偏离信息才能有效实施管理。衡量绩效的工作是一项严肃、细致的工作，它直接关系到能否实现管理目标。有些活动是容易衡量的，例如生产活动的产量、质量、销售业绩，有些状况的衡量需要用专用的测量仪器，还有些情况根本无法准确衡量，例如人员的思想状况、激励程度等内在的心理状态，由于无法直接观察，只能凭推论来判断。另外一个普遍的困难是如何考核企业高层管理人员，由于高层管理人员本身的工作内容难以确定，对其工作绩效当然也难以评估。一般而言，工作的技术性质越少，建立标准就越困难，绩效评估也越难完成。3．进行效率对比把管理的实际成效与既定目标要求相比较，若二者完全吻合，就不需要改变或调整原目标和控制状态。但这种情形在管理实践中极其罕见。在绝大多数情况下，管理的实际成效与既定目标之间存在着不同程度的偏差，如果没有偏差，就不需要管理。正因为有偏差存在，才需要我们去做工作。这个偏差，就要求我们进行效率对比。这就需要管理者实施管理和控制，以调整目标或消除偏差、解决