超人VS飞利浦：在错位竞争中角逐

一个本土本生的自主电须刀品牌，何以向国际巨头飞利浦发出直接的挑战？超人在与飞利浦的竞争中，又是如何错位的呢?2006年6月20日在上海金茂大厦召开的2006超人品牌（中国）战略峰会上，连续九年位居电须刀自主品牌销量首位的超人集团正式向电须刀的全球老大飞利浦宣战。超人集团总裁应正在挑战宣言中明确表示了“三步走”的挑战目标：在2006年，中国市场电须刀的产销总量超过飞利浦；在2010年，中国市场电须刀的产销总额超过飞利浦；在2015年，全球市场的电须刀产销总量超过飞利浦。超人向飞利浦挑战？它凭什么？……挑战的背后又是什么呢？凭借着“步步领先着着超人”的企业理念，凭借着与全球老大飞利浦在错位竞争中角逐的竞争战略，超人05年实现全球销售720万电须刀，位居第四！在中国市场，超人以613万只的销量打败全球老大成为名符其实的电须刀销量冠军！并成为剃须刀行业唯一的中国驰名商标！定位：大众情结与精英路线超人：以大众化品牌为已任诞生于1983年的超人，是中国最早开始从事电动剃须刀的专业化生产企业。其时的超人，更多的是为松下，日立等生产电动剃须刀零部件。然而，对中国市场并不熟悉的松下，更多的是把国外的产品直接移植到中国市场，且高高在上，市场经营乏善于可陈，更听不进去超人建议全力开发中国市场的建议。一个偶然的机会，省市领导和专家视察超人，发现超人已完全具备了研发和生产整机产品的技术储备和能力，而且在生产和品质管控上已经超越了松下等国外品牌，并力荐超人从零部件向整机转型。做了近十年电剃刀零部件，才恍然大悟发现自己还可以做整机。喜出望外但同时又不相信自己可以做整机，于是抱着试试看的心理，一个定位于以电动剃须刀为主的中国大众护理消费品的品牌就这样诞生了——这就是超人，意寓“超越别人＂，让中国老百姓都能使用得上并用得起电动剃须刀。回忆着当时的决策和定位，超人董事长应正娓娓道来。凭着的这样的大众定位，超人92年开始全力专注于剃须刀的研产销。然而，定位是有了，但要占住位，又谈何容易呀？其时的飞利浦和松下等国际品牌通过强有力的品牌占位牢牢地锁住了中高端的忠实消费者，而海山和双箭又是国有背景的上海名牌企业，也已成为普通老百姓心中的最爱。从零部件转型为整机生产的超人，可谓是从零起步，产品一上市，首先是经销商不买帐，更重要的是消费者根本不接受这么一个全新的品牌。怎么办？做松下的零部件的资格是没有了，做整机似乎一下子又进入不了角色？但是难道就这么放弃吗？于是，一不做二不休的超人决策者，决意剑走偏锋，通过对标跟随当时的国产巨头海山和双箭，抛弃了松下和飞利浦的往复式双头浮头式电须刀，转而通过自主研发开发适合中国人的单头旋转式电须刀，并大力开发新产品，海山和双箭一年只开发两个产品，超人一年则开发七个产品，形成产品线和产品群，覆盖不同的大众人群，同时价格上比海山双箭更低品质更好动力更足功能更强，与此同时，第一家在央视投放广告打出大众品牌的第一声的呐喊，以绕过百货站直接做进批发商和个体户的形式自建网络直接开发二三级市场……这样，一年之后，超人开始逐渐被市场接受。三年磨一剑，到95年销量已开始超过了海山和双箭，成为国产第一品牌。进入2000年，随着众多的中小品牌开始以超人同样的定位切入市场，超人的市场开始遭受众多中小品牌的围追堵截，再加上飞利浦向下渗透，使得超人份额开始不断下滑。痛定思痛之际，超人通过对营销渠道变革和实施办事处细化管理，一改批发商和经销商的粗放式经营，实施精耕细作，进入2005年，超人已经基本上覆盖了全国600个以上的城市市场，1500以上的县级市场，以及沿海一带的发达乡镇和农村市场，以６１３万只的绝对销量超越飞利浦和松下等外国品牌，成为名符其实的中国第一品牌，也是名符其实的大众化品牌。飞利浦：围绕精英路线做文章与之不同的是，飞利浦从一开始就把自己定位于精英阶层，走的是精英路线。虽然飞利浦的决策层认识到中国广阔的市场的重要性和战略地位，但是决策层认为刚进入中国的飞利浦更适合于聚焦于高端定位，只有紧紧锁定创造利润价值80%的20%“核心目标群体”的品牌定位，才能获取更多的利益和利润。飞利浦界定的中国消费者是收入较高、年龄一般的精英和准精英人群，他们的共同点是容易接受新的事物和观念，容易接受新技术和功能，并喜欢技术或享受技术带来的生活方式。虽然飞利浦早在19８１年就进入中国大陆市场，但是真正进入中国市场则是１９９５年在中国大陆设立电须刀的合资企业。其时，它实行的是瞄准高端产品本地生产和销售的策略，飞利浦曾经设想，中国大陆是一个大市场，能够销掉大批他们的产品。但事实无情，中国大陆低下的购买力水平几乎粉碎了他们的梦想。于是，无奈之余，飞利浦开始调整策略：把工厂建在中国大陆，而把产品用于出口。飞利浦正在把中国大陆变成该公司的一个全球供应基地，而公司的产品将出口全世界。目前，飞利浦公司在全球制造的产品中有３０％来自中国大陆，而且这个数字还在快速上升。与此同时，对中国市场依然保持高端的定位，但是高端的产品不再由本地生产，而是由国外直接进口，珠海的本地工厂则更多是定位为本地化销售的中低端产品。目前，飞利浦在中国建立了32家合资及独资企业(15家合资，17家独资)，2005年中国的销售额达到30亿欧元。但是，在消费者眼里，飞利浦就是电动剃须刀的电动剃须刀的销售业绩不到飞利浦总体业绩的5%，市场份额也由最高峰时期的60%下降到现在的39%，虽然10亿人民币左右的销售额还是位居第一，但是销售量及销售量占有率却已是被６１３万只的超人所取代。超人和飞利浦中国市场十大电须刀畅销型号对比分析产品：自主创新VS拿来主义超人：有待商榷的自主创新早在挑战宣言公布之前，超人集团就已经从产品和研发技术方面对飞利浦进行赶超，2006年4月份在上海松江投入运营的超人电须刀工业园无论从占地规模、生产线级别以及日产电须刀数量都堪称亚洲第一。除了生产和产能，作为中国剃须刀行业唯一的国家免检产品的超人电须刀经过几年的升级，在产品品质方面的自主创新的努力也具备了挑战飞利浦的基础。06年3月份超人集团委托第三方中介机构在上海组织的“电动剃须刀百人盲测”的活动，把超人将于2006年新推出的新品和飞利浦产品进行蒙眼剃须比较测试。以胡须剃净率、肌肤舒适度等为关键指标的测试结果出人意料：超人剃须刀的各项综合指标几乎等同于甚至在某些指标（如是否适合中国人的皮肤和脸型等）方面更是超越剃须刀国际领导品牌飞利浦。能在“真刀真枪”的测试对比中取得如此佳绩，关键在于超人23年来一直所倡导的自主研发创新战略。多年来，超人集团在新材料、电子技术、纳米技术等领域的不断创新，与中科技大学、清华大学、浙江大学等多个高等院校以及和美国、法国、意大利、中国香港等国家和地区研究机构广泛地项目合作，高科技平台加上全球性的视野，使得超人电须刀在自动转化宽电压技术、符合不同人体曲面的贴面设计、抗菌和耐磨纳米技术、欧盟标准不含铬和镍的刀头加工技术、低电磁辐射技术、不间断连续放电时间技术等关键领域都走进了世界的前列。据了解，超人集团每年以超过1000万元的资金投入在技术研发方面，目前超人已拥有了287项产品自主知识产权，技术储备为自主品牌第一，另外还拥有10项专利在美、日、德、法等国家得到授权，实现了自主剃须刀品牌在国外取得专利授权零的突破。目前超人已与华中科技大学联合成立了中国剃须刀博士后研发基地，与中国科技部、五金科技中心的分中心联合成立了中国剃须刀技术中心。但是，超人埋头苦干式的自主创新，在某种程度上也把自己与飞利浦国际巨头的交流和学习拒之门外。培育了多年市场的飞利浦的双头电须刀的专利开放就给了中国许多的中小品牌以借势和上量的机会和切入点，而不屑于向飞利浦学习的超人则依然是一味地埋头于自己的单头电须刀产品的研产销也曾丢失了不少份额！也失去了做大做强占据整体电须刀市场最大份额的双头电须刀市场的机会！飞利浦：别光顾拿来主义作为全球的领导者飞利浦，由于较早进入中国市场，较之于松下、博朗、雷明登和三洋，飞利浦已成为中国市场的收获者。但是，由于飞利浦的所有剃须刀产品设计（其它飞利浦产品暂没有了解）一直是直接从国外或从荷兰直接引进，鲜有可以说是几乎没有任何一款产品是直接针对中国老百姓直接设计和研发的。当然，这种拿来主义，也为飞利浦直接攻城掠地提供了很好的机会，也在某种程度上极大地降低了研发成本，保持与世界的产品技术同步；同时也减少了与中国其它中小电须刀的专利摩擦的问题。其位于珠海的工厂更多的只是生产HQ30、HQ40等中低端产品，以实现进品产品的国产化和低成本的需要，一方面是为了降低成本的需要，也另一方面是为了向消费者表明其研发和生产本土化的举措，进口产品更多的是直接从荷兰或新加坡进口。这种直接进品的拿来主义在初期是不错的，但是后期开始伤害中国消费者的感情，尤其是那些花了大把大把钞票使用飞利浦高端产品的精英们，他们感觉到没有受到重视，没有针对他们作为中国人的消费特点，贴身设计产品为他们提供服务。更重要的是，直接拿来主义的电须刀完全是针对国外消费者皮肤、胡须和脸型设计的，用在中国消费者的脸上，一是刮不干净胡须，二是刮后会产生微痒的感觉。这是飞利浦电须刀产品的最大致命弱点。正因为如此，飞利浦的许多忠诚消费者也正在一步步流失，一部分流给了超人、博朗、松下等电动品牌，一部分转向了吉列、舒适等手动品牌，一部分转向于其它中小杂牌。这也就是为什么深耕中国市场20年的飞利浦已牢牢地把它那蓝色的logo印在了绝大多数消费者的脑海中却很少有人能清晰概括出飞利浦的产品特性的深层次原因。也正是这种全盘的拿来主义，使得原本技术深厚的飞利浦在中国市场上却并没有彰显出锁定中国市场和中国消费者的个性化研发，在这点上，飞利浦落后于超人、松下、博朗、吉列等所有知名剃须刀品牌。最终使得大部分的消费者都忽视了飞利浦的另一面∶技术至上，设计能力卓越。不过，由于不懂得如何取悦于中国市场消费者，再加上它市场操作能力并不佳，飞利浦更象“天龙八部”里的段誉，体内真气之厚，内力之强，当世少有。但是，它并不懂得如何驾驭这股体内到处乱蹿的强大内力，虽有“六脉神剑”，但灵不灵，也只能碰运气了。原来并不被中国市场看好不准备拿来的全球性销售的飞利浦DoubleAction-HS190“双层刀片”剃须刀无花插柳却被插成中国最畅销的产品之一，就是最好的例证。销售：农村与城市的对决超人：二三级市场和多业态发力如果说自主创新和技术升级为超人电须刀市场扩张和攻城掠地提供了强大的原动力，那么，以区域和渠道及终端的合理组织形成的聚变效应则是超人真正能够在中国市场销量与飞利浦角逐并超越飞利浦的有效保障。200５年《电器》杂志公布了当前全球电动剃须刀销量前6位品牌：飞利浦1500万只、博朗950万只、松下750万只、超人720万只、雷明登570万只、三洋420万只。短短几年就跻身全球销量第四的超人电须刀超过另外两家全球小家电巨头美国的雷明登和日本的三洋。据中华商业信息中心的统计报告数据显示，2005年在中国市场上超人市场占有率达21％，位居自主品牌第一，不仅遍布达全国九成以上大型卖场、超市和商场，并且顺利进入了沃尔玛、家乐福等世界采购商的采购计划。尽管统计数据显示利浦2005年仍以40％左右市场份额把持头把交椅，但市场份额已不如早几年的强势，飞利浦中国区高层近期坦言，国内电须刀知名品牌超人的多业态发力已经开始“给飞利浦带来了不小的麻烦。”尽管这个荷兰品牌还在和温州日丰为产品的外型专利而纠缠，但是它真正意义上的国产品牌对手超人已提前在更具潜力的战略市场上跑马圈地。而擅长于高空传播和专业化体系的飞利浦虽然凭借深厚的全球商业经验与多年来对中国消费者研究，在品牌和传播等营销环节上占有优势，但是在中国的区域和渠道上就像像美国打伊拉克一样，200万美元一个的重量级炸弹最后炸掉的其实就是一个破土堆，在中国丛林似的市场里飞利浦只能是亦步亦趋地跟着超人后面。目前的超人已通过第三方专业咨询公司的力量设计了一整套建立在体系营销基础上的以中心城市为巩固二三线城市为突破三四级市场为补充的全国布局和落子规划，同时，结合KA渠道、百货渠道和家电连锁渠道进行合理组