超越竞争远离竞争

超越竞争远离竞争—读陈春花《超越竞争》2017–08-12没有管理的管理就是最好的管理。——彼得.德鲁克传统企业的关注焦点和企业对于价值链的关注，是创造并向消费者转移产品所有权。但是，消费者的目标越来越表现为获取他们想要的体验——而未必一定是产品的所有权。——C.K.普拉哈拉德为了获取成功，管理者不能再仅仅关注成本、产品以及过程质量、速度和效率；为了实现盈利性的成长，管理者还必须不断地探求新的创新。在今天的市场环境中，就出现了这样的一种悖论：消费者拥有越来越多的选择，却仅有较低的满意度水平；管理者具有更多的战略选择，却只能够产生较少的价值。——陈春花《超越竞争》大部分企业管理者所关心的并不是消费者所关心的要素，而是管理者自己认为非常重要的要素；很多企业营销的能力并不是基于对消费者的理解，反而是基于对企业自身的理解或者同行的理解。——陈春花《超越竞争》陈春花七问陈春花七问1、持续的高增长是否可以持续？2、能否保持稳定的持续增长？3、中国企业是否真的具备大规模作战的系统能力？4、在市场竞争中我们到底靠什么活着？5、中国企业是否已经达到国际化的运作水平？6、中国企业是否已经形成有效的服务模式？7、中国企业的状态、心态和能力是否支撑其走的更远？成功的企业如何自省胜利的企业暂时性胜利的企业机会主义者机会是公平的和会消失的，机会都是有成本的阶段性胜利的企业实用主义者实用的功能总是会被时间所淘汰永久性胜利的企业战略领袖型要保持持续的增长与发展，必须保持基本战略层面的积累第一个不安：持续的高增长是否有泡沫企业增长之源增长来自于市场的自然增长新技术市场需求的扩大是风口，在风口猪也可以吹上天。增长来自于原材料持续涨价资源价格上涨是一种泡沫，受惠价格上涨而不是客户数量上涨的增长是可怕的依靠自生能力提升的增长占比多少不好的企业是市场造就了企业，而不是企业造就了市场；一个好的企业能够推动市场的发展第二个不安：能否保持稳定的持续增长稳定增长的风险同质化严重企业只关注同行的竞争，而不是关注客户的需求依赖外部资源企业依赖低成本资源、政府的扶持，而不是依靠符合客户期望的产品、稳定成长的员工和保守的财务缺乏经营的能力规模生产、成本控制和产品销售的能力仅是企业的生存能力，而企业能够主导供应链体系和由投资与技术构成的价值链体系才是企业的经营能力第三个不安：中国企业是否具有大规模作战的能力大规模产业化能力跨越流程、分工和协作的阶段全球采购、高效配送、全球化供应链管理和企业市场定位的实现企业内部能力的市场化企业不仅要能够准确确定市场定位和发展战略，而且要具有实现市场定位和发展战略的能力第四个不安：在市场竞争中我们靠什么活着？客户价值产品产品的技术与功能都不等于客户价值创造客户价值的关键点在于提供客户需要的解决方案企业企业存活的空间不在于企业自身，而在于客户价值的关键点第五个不安：是否已经达到了国际化的运作水准国际化运作水准按照国际规则运作市场企业要走向国际化，必须理解和遵守国际规则和标准：技术、质量、环保、知识产权、劳工标准和安全标准企业能力达到国际水准一个企业具有国际水准的能力，简单理解就是，具有全球采购能力、利用全球人力资源的能力以及全球销售渠道整合的能力第六个不安：是否已经形成有效的服务模式服务模式要素企业对服务的定位客户服务不等于客户满意企业无法达成普遍的客户满意，只能依靠少数关键因素实现有价值客户的客户满意，产品与服务不是互补关系，而是平行关系；产品问题要依靠产品解决，服务问题要通过服务来克服员工是否具有服务的心态服务源自员工的心态，而不是员工的行动只有对职业满意的员工，才可能提供可持续的满意服务；满意的员工才能提供客户满意的服务第七个不安：中国企业是否能支撑其走的更远企业发展的内生动力我们学习优秀企业的心态如何没有真正的认同，就没有真正的学习，更无法真正地超越。学习需要忘记自己，放开身心去吸收。我们学习优秀企业的能力如何学习的不是形式，而是内容，注重的不是概念和知识，而是规律和体系。我们是否永远保持创业的激情企业家最可靠的力量是自己的激情。…企业能否持续下去，很重要的一个因素是企业是否具有创新精神。企业时代结束，顾客时代开始企业宗旨已经改变企业不能独立创造价值消费者正努力争取在经营体系中的每一个部分发挥影响力。价值创造不再发生在市场之外，而是发生在市场之中。企业与消费者共同创造价值。顾客价值时代开始顾客价值体系是企业价值体系的参照物，价值创造的过程要以顾客及其创造体验为中心。企业需要全新的能力企业需要具有柔性的能力和柔性的网络，以便能具有多种共同体验的机会和条件让消费者能够在创造共同体验的过程中表达自己的需求，使得企业能用与顾客的共同体验来赢得顾客。重新认识消费者消费者的变化需求的多重性同一消费群体自身需求具有多重性。案例：“快销、时尚”的ZARA。需求的体验性消费者的参与性和体验性成为企业营销的主要方式；如“苹果体验店”需求的复杂性消费者最大变化是需求的显性选择功能的清晰度与评价标准的模糊度的组合企业只有一个立场：消费者立场传统企业战略观与全新战略之间的区别战略的五个维度企业立场的战略观消费者立场的战略观产品假设产业条件已经给定产业条件可以改变战略重点公司培育竞争优势，其目标是在竞争中获胜竞争不是基准，公司在价值上追求对顾客的贡献顾客公司通过进一步的市场分析和营销手段来保持与扩大客户群，关注顾客评价的差异注重顾客评价的基本共同点资产与能力依赖企业自身的财务资源和实物资源依据顾客资源和核心人才的创新能力提供的产品与服务公司的目标是使其提供的产品和服务的价值最大化公司根据顾客的要求来考虑提供的产品和服务，是顾客价值最大化超越竞争之道中国企业与市场企业的二大缺陷市场功能不足管理功能不足市场发展特征中国市场长期处于发展阶段中中国市场发展速度之快超乎想象市场变化特征新消费需求是从原有的消费需求中渐变而来的消费需求变化的增长方式是爆发式的新的消费需求是不稳定的营销必须为企业创造高收益，为顾客带来价值营销理性变阵产品的回归产品与技术构成企业营销的核心竞争力顾客体验体验营销是满足顾客需求，拉近客户距离的一个关键路径。远离竞争竞争的关键是寻找定位，它的目的不是获得竞争优势，而是远离竞争；竞争战略的本质是选择不做什么。创新营销创新营销必须为企业创造高收益，给顾客带来价值；对于任何一个企业，真正的创新不是来自一个点，而是来自一个体系。波特的竞争理论中的“竞争之外”竞争之外理解行业充分理解所在行业的特性、规律和消费者认知明确宗旨明确企业宗旨与众不同，以全新认知理解所在行业，把企业放在环境中，而不是行业中确认差异化开展与竞争者完全不同的活动，不要追随竞争者运营市场，不能按照竞争者的战略来选择自己的战略；为顾客创新要持续创造全新的活动来与消费者沟通，而不是让消费者来适应企业的自我主张为顾客创造价值必须为消费者创造价值，并确保消费者感受到企业所创造的价值是独一无二的。波特“竞争之外”的理解：远离竞争远离竞争竞争的出发点是抗竞争；竞争战略的本质是选择不做什么；竞争活动的特性是创造生存空间；竞争的关键是寻找新的定位；竞争的目的是远离竞争。竞争的出发点是抗竞争而不是竞争竞争竞争格局新人态势：新人进入市场，打破原有竞争态势，目标是形成新的竞争格局取代态势：用具有更多更好功能的替代产品取代市场原有的竞争者一方独大：供应商或购买方的一方势力单边扩张，关键是价值链的重新调整战斗态势：现有市场竞争者的火并，这是唯一的直接冲突竞争模式竞争法则竞争法则之一是重生：通过重新定位使企业得到有效发展和竞争效率提升竞争法则之二是破均：即打破市场原有平衡，改变市场竞争格局；竞争法则之三是革命：通过改变产业的游戏规则创造企业的生存空间竞争的本质是选择不做什么竞争规则战略就是选择：选择做什么和选择不做什么竞争战略的本质是选择不做什么案例：三星三星选择最有盈利前景的核心业务，主动放弃汽车和家电业务三星选择追求质量而不是数量；只要实实在在的利润超越竞争之道一：专注产品专注产品的五个原则专注于产品的生命企业与产品之间是生存与生命的关系，产品是企业的生存方式，企业是产品的生命创造者。专注于以质量取胜的思考模式企业应该能够为客户提供恒定的产品和服务质量。以顾客为本的产品设计原则产品的最终消费者是人，因此企业要从消费者的消费体验出发研究和开发产品。产品是企业理念的诠释消费者从企业的产品消费体验中感受和认同企业宗旨和理念欣赏同行的产品成为创新的来源他山之石，可以攻玉。保持和时代同步，汲取同行的优点，是企业创新的重要来源之一。超越竞争之道一：确定产品意图的目的和方法确定产品意图抓住成功本质产品意图集中反映了企业发展的方向，例如：可口可乐公司的“三买策略”使得可口可乐成为消费者随处可得的产品传递公司价值通过产品传递公司的价值，才能在顾客与企业之间建立起一种价值选择关系。激发员工真正的活力企业活力来源于员工和企业产品之间的互动。以企业的产品创新为荣的员工才具有持续的活力。连接个人与团队的价值纽带当企业产品联结个人和团队时，个人和团队都会产生价值。提出管理新定义在不确定的环境下，基于变化重新定义管理而保持企业的活力和员工的热情。指导资源配置产品意图可以让公司将有限的资源集中调动到自己的优势业务中，从而提高资源利用的有效性。超越竞争之道一：维持产品生命力产品的价值延伸例如：环球小姐-爱心大使产品价值的重新定位透过持续的产品定位延伸来持续产品的价值，才能延伸产品的生命力对消费者的重新理解使得消费者理解和沟通产品的价值理念，才能使产品具有真正的生命力超越竞争之道二：协作效应超越竞争的协作效应化解竞争互补优势同行业之间不同企业之间出于优势互补的协作。例如：市场换技术的合作共同发展互补行业不同行业的企业在竞争优势合并后形成共同利益优势。跨行业的互动营销通过搭建在品牌地位基础上的企业联盟行为，寻找和构筑联盟内企业的共同利益分享。超越竞争之道二：协作效应协作管理主观的协作上下游协作基本增值活动：生产制造、成品储运、经营销售、售后服务辅助增值活动：组织结构、人力资源、研究开发和采购供应管理客观的协作供应链管理企业管理层出于企业自身的利益，实现企业内部资源的调配管理企业管理层出于对上下游的利益合作关系，实现企业外部上下游资源的调配管理超越竞争之道三：顾客需求的选择发展成长消退成熟衰退用成本、新型号和营销主导通过低成本和分销渠道能力防御被视为现金牛的细分市场通过创新追赶挤奶，然后出售时间地位销售额强中弱企业市场地位竞争战略产业发展生命周期竞争冲突和协作的竞争策略：2X2决策矩阵超越竞争之道三：贡献客户价值才能从制造走向创造贡献顾客价值什么是顾客价值顾客的需求和偏好是什么？何种方式可以满足顾客的需求和偏好？最适合这种方式的产品和服务是什么？提供这些产品和服务需要投入的要素是什么？实用这些资源要素的关键资产与核心能力是什么？如何提升顾客价值最优产品：把产品的性能或者独特性看做是价值的核心。最优服务：看重个性化的服务和建议。最低总成本：希望在保证价格与可靠服务的前提下，尽量追求低价格。超越竞争之道四：时间优势高中低顾客需求基础上的竞争驱动突破性企业重组形成战略联盟经营改进，建立合作伙伴初始方案和快速致胜时间优势模式时间优势模式实现的关键必要条件：企业利益共同体协作。时间优势的来源：市场/顾客/最终用户的需求，渠道中的竞争者信息。获得并控制关键资产；快速响应顾客需求；企业内外的利益联盟；全区域的采购合作；应对由于政府政策和竞争对手变化导致的市场变化；建立获得市场与顾客需求的模式；建立与供应商和经销商的合作模式；超越竞争之道四：时间优势的影响要素，速度致胜！时间优势时间优势的来源：市场机会时间优势的必要条件：利益共同体形成时间优势方式的多样性和变化性超越竞争之道五：实现服务中国企业经营环境的特点1、市场容量趋于有限平稳增长。2、新的商业模式持续涌现，且存续周期短。3、文明程度与经济状态决定需求与消费行为。4、生产商和经销商的经营风险加剧，产品结构、市场结构和经营模式快速变化。5、只有研发能力领先、产销成本更低、产业链相对健全的企业