X市政薪酬分配及岗位竞聘管理咨询项目建议书20160504

岗位薪酬与岗位竞聘管理咨询项目建议书2016年5月岗位薪酬与岗位竞聘管理咨询项目建议书1.项目需求及工作目标2.组织结构及岗位设计3.薪酬分配方案设计4.岗位竞聘方案设计5.项目工作安排6.慧朴管理公司简介目录2岗位薪酬与岗位竞聘管理咨询项目建议书经过多年快速发展，枣庄市市政工程总公司企业规模不断壮大，为谋求更大发展，需要尽快优化企业的岗位管理体系枣庄市市政工程总公司（以下简称“枣庄市政”）成立于1994年5月，主营城市道路桥梁、排水污水处理、防洪、集中供热、供水、煤气工程、路灯安装维修、园林绿化等市政公用工程，兼营路面材料、各类混凝土预制构件的生产销售及机械设备和模板租赁等业主。公司现有职工434人，其中，各类专业技术人员263人。为了更好的适应公司快速发展和业务扩张的需求，枣庄市政急需解决的问题包括：明确组织结构及岗位设置、明确岗位责权利、建立适应现代企业制度的薪酬分配机制、推动关键岗位竞聘工作。图：枣庄市政组织结构3岗位薪酬与岗位竞聘管理咨询项目建议书阶段•系统分析枣庄市政人力资源管理相关模块的管理现状：规划、招聘、培训、考核、薪酬、晋升、干部管理、人事等，分析问题、剖析原因；•提出公司总部-子分公司-项目部三层级组织的职能定位及管控关系，设计公司总部的部门设置并描述部门职能，对子分公司的部门设置提出建议。（1）调研分析人力资源管理现状，提出组织结构优化设计方案•针对公司总部各部门负责人、下属子分公司领导班子，设计年薪制薪酬结构，设计年薪制薪酬与组织业绩考核结果挂钩的方式，编制《年薪制员工薪酬管理办法》。（3）设计年薪制员工岗位薪酬分配机制•针对公司总部、子分公司一般管理人员，设计非年薪制薪酬结构，设计岗位薪酬与岗位绩效考核结果挂钩的方式，编制《非年薪制员工薪酬管理办法》。（4）设计非年薪制员工岗位薪酬分配机制慧朴管理提出“四阶段、六模块”的咨询服务实施方案，以保证全面提升枣庄市政岗位薪酬与岗位竞聘管理咨询的工作质量•设计公司总部部门负责人岗位及关键管理岗位的竞聘方案，设计竞聘工作实施程序及配套模板及工作表单。（5）设计关键岗位竞聘方案•指导公司总部关键岗位竞聘工作的实施过程，提出竞聘工作优化建议。（6）指导关键岗位竞聘工作实施•从工作分析入手，优化各部门岗位结构设置，将部门职能分解到岗位，形成事事有人管、人人都负责的部门岗位管理体系。•针对总部各部门岗位，编制《岗位职责说明书》，指导岗位员工开展具体工作。（2）设计公司总部各部门的岗位结构，编制岗位职责说明书组织结构设计总部岗位设计薪酬分配机制设计岗位竞聘方案实施咨询服务内容4岗位薪酬与岗位竞聘管理咨询项目建议书1.项目需求及工作目标2.组织结构及岗位设计3.薪酬分配方案设计4.岗位竞聘方案设计5.项目工作安排6.慧朴管理公司简介目录5岗位薪酬与岗位竞聘管理咨询项目建议书管控类型选择企业需要考虑的问题•是财务管控型？战略管控型？还是操作管控型？•公司本部的职能如何定位？是强总部还是弱总部？•企业是公司总部职能部门-子分公司管控模式还是公司机关-子分公司管控模式？•不同的管控模式对建筑企业在管理上有何挑战？•子分公司是利润中心模式还是成本中心模式？组织结构设计依据管控模式进行组织设计，需要考虑的问题•总部设置哪些部门？•部门职能如何划分？•职能划分的合理性如何？•部门之间如何横向协调？•部门职能如何划分到岗位？•岗位需要的编制如何？•岗位之间如何横向协调？•岗位对人员素质的要求如何？权责体系分配依据组织设计，企业需要考虑的问题：•公司总部-子分公司的总体权力如何分配？•各职能块在公司总部-子分公司之间的权力分配•经营方面•行政人事权力•财务•技术•质量•安全•采购•其他•公司总部-子分公司的总体责任如何分配？•各职能块在二级间责任分配组织结构管理体系建设的工作重点在于管控类型选择、组织结构设计和权责体系分配三个方面6慧朴企业管理咨询（上海有限公司）张一鸣，15317663096岗位薪酬与岗位竞聘管理咨询项目建议书项目管控模式：一级核算+多级管控HT建设集团部门A部门B…部门M分公司…部门a部门b…部门n子公司1项目1项目2项目x……子公司2建筑企业的管理基础在项目部，组织结构设计要体现出枣庄市政总部、子分公司均对项目部具有管理、指导、监督、服务的工作原则示例集团总部以制度、流程管控为主线，监控项目关键职能子分公司作为项目管控主体，以项目盈利为导向，工料机集中管理、资金集中管理、费用控制集中管理项目部作为项目实施主体，对目标成本、结算效益负责7岗位薪酬与岗位竞聘管理咨询项目建议书细化梳理各项管理职能是确定各级层面部门职能设置的基础，按各项细分职能的关联关系组合成职能组是确定枣庄市政总部部门各岗位职责设置的基础示例慧朴管理经过两年多的专题研发，深入调研数十家国内建筑企业，编制形成《建筑企业四级管理职能清单》，包括一级职能48项，二级职能312项，三级职能及四级职能2700余项。基于《清单》对建筑企业管理职能进行梳理，能够有效避免职能缺失和职能重叠问题！8岗位薪酬与岗位竞聘管理咨询项目建议书示例在此基础上，形成枣庄市政总部、子分公司、项目部各级组织的机构设置方案，确定各部门职能及初步岗位分工方案《部门职能描述说明书》模板示例部门组织结构示例9岗位薪酬与岗位竞聘管理咨询项目建议书进一步优化各部门及岗位设置，明确岗位职责，形成详尽完善的岗位说明书，指导岗位日常工作编号直接下级岗位重要性1234567内部123外部123其他要求能力素质要求技术资格经验要求学历要求知识要求六、       任职资格要求维度要求工作联系的主要内容五、       工作关系工作联系的主要内容工作内容主要衡量指标三、       在组织中的位置（组织结构图）四、       岗位工作内容及衡量指标直属上级岗位二、       岗位设置目的一、       岗位基本信息岗位名称所属部门《岗位职责说明书》模板示例示例10岗位薪酬与岗位竞聘管理咨询项目建议书最终汇总形成《枣庄市政公司组织管理手册》某集团公司总部组织方案示例某集团组织管控模式方案11岗位薪酬与岗位竞聘管理咨询项目建议书1.项目需求及工作目标2.组织结构及岗位设计3.薪酬分配方案设计4.岗位竞聘方案设计5.项目工作安排6.慧朴管理公司简介目录12岗位薪酬与岗位竞聘管理咨询项目建议书慧朴管理调研了解到国有体制的建筑企业往往在薪酬管理方面存在如下待改进问题•与市场脱节，薪酬体系缺乏外部竞争性–薪酬数据调查工作不充分，缺乏工作分析和岗位价值评估。–员工薪酬预期与市场价格不符。–部分简单劳动岗位的薪酬高于市场平均价格，有些复杂劳动岗位低于市场价格，想引入的人才无法引入。•薪酬结构不合理–等级多。员工将注意力集中在调整职务级别工作上而非注重提高自身技能。–级差小。员工晋升一级所获得的激励作用不大。–级幅小。职位的细微差别会导致薪酬级别的变化，而工资往往调高容易调低难，难以实现制度性轮岗。–叠幅小。员工无论工作多少年，表现多优秀，如果未能获得职级晋升，工资很难有突破，不利于鼓励员工做出更好的工作绩效及培养多技能。–薪酬构成比例倒挂。为了提升收入水平，不得已奖金比例高于基本工资。•薪酬激励的作用不足–工资侧重于职务、职称、资历，对岗位和绩效因素体现不够——身份工资。–绩效工资未起到应有的激励作用，绩效考核成为薪酬管理改革的瓶颈。–分配方式单一，长期激励不足。13岗位薪酬与岗位竞聘管理咨询项目建议书建筑企业岗位薪酬体系设计可以遵照如下流程工作分析岗位评估工资测算薪级、幅度、条件确定与绩效考核挂钩薪酬激励方案形成组织结构调整岗位说明书岗位薪酬点数年度薪酬总额收入分配比例岗位基准工资薪级系列浮动工资、奖金发放办法调薪调级办法补贴、津贴职工福利工作成果薪酬设计流程条件和基础市场工资水平输出输入部门平均工资固定浮动比例14岗位薪酬与岗位竞聘管理咨询项目建议书薪酬体系设计要点1：岗位价值评估结果作为薪酬设计的重要依据使用示例薪等薪点数趋势线，体现各个薪等之薪点数趋势与关系薪等薪点区间柱形图，体现每个薪等的薪酬带宽岗位价值评估岗位薪点结果（修正后）宽带薪酬薪级薪档示意图15岗位薪酬与岗位竞聘管理咨询项目建议书薪酬体系设计要点2：通过对部门各项职能设置做权重评价，初步确认各部门负责人薪酬等级及部门绩效奖金水平16岗位薪酬与岗位竞聘管理咨询项目建议书薪酬体系设计要点3：薪酬结构的确定•XX公司薪酬体系结构由固定工资（岗位工资）、浮动工资（绩效工资和各类奖金）、长期激励、福利和特殊奖励四部分组成•不同人岗位员适用不同的薪酬结构。XX公司薪酬体系结构岗位工资项目奖金绩效工资经营风险奖金在岗人员才有岗位工资，岗位工资的确定依据为岗位评估得分和岗位薪酬系数固定收入公司统一适用于生产和科研电算部门的项目经理、项目管理人员、设计人员、绘图人员及其他项目人员。外业人员还享受外业津贴适用于公司领导，有经营生产权的部门和二级公司负责人浮动收入各部门/岗位不同效益奖金适用于公司中层管理人员、一般管理人员、生产部门的行政支持人员股权激励•适用于核心骨干人员•建议公司根据实际情况，结合改制建立长期激励体系营销奖金特殊奖励津贴福利长期激励部分结合改制•住房公积金和社会保险等•例如公司首席专家津贴、技术创新奖、注册资格奖等等适用于公司中层管理人员，职能部门中层与生产部门中层管理人员的奖金来源、发放方式有区别适用于营销人员，参加投标的技术人员，以及信息提供人员示例17岗位薪酬与岗位竞聘管理咨询项目建议书•公司领导、生产部门负责人的收入与集团公司整体、部门整体的经营业绩密切相关；•提高浮动薪酬比例，个人收入与业绩密切挂钩，提高责任约束和经营动力。•职能管理中层与院生产经营业绩不直接相关，不过分管部门的效率与集团公司整体管理效率、成本密切相关；•适当提高固定比例，同时个人收入与院整体业绩部分挂钩，切实提升部门负责人的全局意识。•职能管理部门、生产部门一般管理人员与院生产经营业绩相关性较弱；•固定比例相对较高，浮动部分与工作绩效挂钩。•营销人员与经营业绩密切相关，提高浮动比例，上不封顶，切实提高营销人员积极性；•生产技术人员与生产密切相关，提高浮动比例，上不封顶，鼓励多劳多得；•室主任不脱产，但考虑到有一定的管理要求，提高了固定部分的比例，浮动部分与生产人员类同。30%40%50%30%30%40%50%30%70%60%50%70%70%60%50%70%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%公司领导职能中层职能一般管理人员营销人员（含部门正副职）生产部门正副职、总工生产部门室主任生产部门一般管理人员生产技术人员固定部分（岗位工资）浮动部分示例薪酬体系设计要点4：确定岗位固定收入与浮动收入的比例关系18岗位薪酬与岗位竞聘管理咨询项目建议书薪酬体系设计要点5：根据岗位价值评估和年度收入预测测算各岗位的岗位工资和绩效工资分级岗位价值评估分数年收入预测（元）岗位工资（元）年绩效工资（元）百分比年度测算月度测算月工资修正比例测算修正一级专家178739173560%235041195871950040%156694160000二级专家16023511382106831755718000140455140000三级专家14813246241947751623116000129850130000四级专家13482956041773631478015000118242120000一级资深工程师124327248640%1089949083900020%5449755000二级资深工程师1144250713100285835783005014350000三级资深工程师104122818691274760676004563745000四级资深工程师96021057484230701970004211542000一级工程师78017096330%512894274420010%1709617000二级工程师69615252345757381338001525215000三级工程师59513