转型期的公司价值管理如何做好

转型期公司价值管理培训1、公司转型分析…………………………………………………………………………………………32、转型期公司价值管理精要…………………………………………………………………………...73目录1、公司转型分析1.1、公司转型案例1.2、公司转型背景1.3、公司转型类型1.4、公司转型策略成立于2003年底，是一家涵括房地产开发经营管理、传媒广告的大型企业集团，其中主营业务是房地产开发经营管理。集团其它的股东方：天津市政投资有限公司、天津信托投资有限责任公司、天津日报报业集团。融创经过两年多的快速发展，成功操作了天津、长春、成都、重庆等地九大地产项目，实现销售回款近70亿的骄人业绩。原名“顺驰置业集团”，是具有房地产经纪机构一级资质，专门从事房地产综合服务的大型全国化发展的企业集团。亚洲软银、凯雷投资以4500万美元获得22.5%的股份。营业网点遍布北京、上海、天津、重庆、广州、深圳、武汉、沈阳等全国24个城市，连锁店面近900家，已成为中国房地产中介行业的翘楚。融创集团顺驰不动产网络集团孙宏斌孙宏斌旗下的三个企业都以房地产业务为经营范围，但侧重点各有不同，一般情况下互不介入。但在苏州项目上顺驰和融创曾相互合作。房地产经纪顺驰系企业一览顺驰中国控股有限公司成立于1994年，主要从事房地产开发和物业管理。孙宏斌持股70％，管理层持股30％。11年累计操作房地产项目57个，销售面积近600万平方米，累计实现销售收入近300亿元。已初步形成全国化的战略布局，下设北京、天津、上海、武汉、苏州、无锡、郑州、山东等11个城市公司，拥有近800万平米的土地储备。顺驰中国筹划香港上市原计划国内上市筹划美国上市高端地产综合地产公司转型案例－顺驰：地产界的“戴尔模式”1994年4月，靠借来的50万元，“天津顺驰房地产销售代理公司”成立孙宏斌复出，任顺驰中国董事长，开始新的业务调整2005年10月在北京设立总部办公室顺驰中国的发展可以划分为三个阶段：1995年到1999年底的创业期，2000年到2004年的高速成长期，2004年底到2005年的战略调整期；当前，正面临战略转型期2004年8月完成香港联合交易所的上市聆讯2004年12月完成百亿元销售回款目标战略调整期创业期机会导向项目导向到战略导向成长期战略转型期商业地产？高端地产？业务组合？追求盈利？完成私募？重组上市？品牌打造？产品标准化？战略合作？组织变革？业务转型？……？时间★★2000年12月顺驰中国控股有限公司注册成立1999年9月，“天津顺驰投资集团有限公司”正式注册成立1995年01月，与中科集团、联想集团共同成立了天津中科联想房地产开发有限公司开发第一个项目——“香榭里”小区★★★★★截止到2002年，顺驰获得了天津市场20%的市场份额，销售业绩达到１６亿元★★与摩根士丹利的私募谈判失败★★★★2003年7月开始实施全国化战略，陆续在上海、苏州、石家庄、武汉等地获取项目，获取土地储备800万平米★2005年1月新任总裁汪浩开始了顺驰的战略、组织、管理机制、人员调整将苏州项目转移给融创，计划将战线收缩到11个城市公司转型案例－顺驰：地产界的“戴尔模式”顺驰中国的管理架构区域公司城市公司在2004年，顺驰采用的是“总部－区域公司－城市公司”三级管理架构。这种组织结构符合房地产行业很强的地域性特征（就地取材、就地生产、本地销售）顺驰当时强调速度与规模第一，其管理模式的特点是：为追求效率将权力一放到底，基本把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决定权放到一线项目公司总经理手中。结果是项目的获取和运作的成败取决于城市公司总经理的能力高低，产品的风格和类型差异比较大，由此造成项目运作水平参差不齐。核心关键词放权总部华北集团华东集团中南集团北京集团天津顺驰石家庄顺驰山东顺驰山西顺驰河南顺驰洛阳顺驰武汉顺驰荆州顺驰北京顺驰上海顺驰苏州顺驰无锡顺驰总部公司转型案例－顺驰：地产界的“戴尔模式”2005年顺驰新总裁汪浩实施了战略调整，形成了新的三级管理架构。其实质是：将开发链上重要环节（如项目获取、成本管理、研发设计等）的控制权、决策权上收区域公司和集团总部，加强了集团对业务全局的管理控制和抵御风险的能力，降低了在宏观调控形势下的决策风险。集团总部制定战略，决定土地获取、资金和人员配置，提要求、评价考核，确定各区域公司的管理跨度区域公司作为项目最终责任人，确定项目定位、产品方案、操作思路和指标城市公司成为售价、成本、利润强有力的执行者总部华北集团华东集团中南集团北京集团天津顺驰石家庄顺驰山东顺驰山西顺驰上海顺驰苏州顺驰无锡顺驰河南顺驰洛阳顺驰武汉顺驰荆州顺驰核心关键词收权北京顺驰顺驰中国的管理架构公司转型案例－顺驰：地产界的“戴尔模式”顺驰下一步进行的组织架构调整是：取消区域公司，形成“总部－城市公司”的两级管理架构。目的是：实施全面收缩战线后的战略调整，使组织结构更加扁平化。城市公司负责具体开发业务。集团总部下设11个城市公司，各城市公司均由总部直接管理。核心部门如财务、人力资源等全部归集团总部直接管理。核心关键词调整天津顺驰石家庄顺驰山东顺驰河南顺驰洛阳顺驰武汉顺驰重庆顺驰上海顺驰苏州顺驰无锡顺驰北京顺驰总裁研发中心项目管理中心商业地产中心财务管理中心资金管理中心审计部法务部战略发展中心总裁办人力资源中心品牌中心公司转型案例－顺驰：地产界的“戴尔模式”顺驰中国的管理架构起步期成长期转折调整期从房地产经纪业务起家，开始房屋代理销售，转而开始房地产项目开发。从安居工程和拆迁起步，开始全国化战略布局，在16个城市跑马圈地，高价拿地，成就了市场瞩目的顺驰黑马神话收缩战线，控制三、四线城市发展规模，进行部分项目和资产的调整，有意识地进行组织架构、流程和人员调整描述在住房分配货币化和个人住房信贷政策等推动下，市场呈现高速增长，跨地域发展的战略布局成为有实力开发商的共识国家宏观调控力度加大，资金实力差、不规范运作的企业面临被淘汰，顺驰个别项目也受到影响处于中国房地产市场的萌芽阶段，行业暴利现象严重，市场特点立足天津，不断扩张发展强调非常规发展高价掠地、缩短开发周期以速度\战略\低利润等抢占市场，扩大规模稳健与持续发展、防范系统风险；关注商业地产加大投资力度探索高端住宅市场经营思路不断寻找市场机会通过对现金流的严密控制，提高资金周转，保证资金链的源源不断强调对赢利能力、产品、客户、专业能力的聚焦控制重点机会速度、规模由做大到做强公司转型案例－顺驰：地产界的“戴尔模式”顺驰中国的发展阶段和思路分析所谓“地产戴尔模式”即：采用订单式开发、快速的存货资产周转、近乎零库存的管理以及最大限度的利用客户资金，力争自有资金零占用，实现“地产零库存模式”。这其中的关键就是要缩短从拿地到开盘的周期，不顾一切尽快开盘销售，把预售做到极限。为此，顺驰公司掌控“拿地”这个房地产的核心业务，每个项目都召集一些出资金的合作伙伴，其余能够外包的业务全部外包。通常开发模式（5步）前期调研拿地规划设计开发开盘销售顺驰并联模式（3步）顺驰的这种高价拿地，半年开盘的模式，确保了资金的快速回收周转和企业规模的迅速扩张，但在追求速度与规模的同时，其不容忽视的负面影响是，大大牺牲了企业的利润，产品质量也存在隐忧。调研规划设计高价拿地开发开盘销售囤积很多企业从拿地到开盘需要一年以上的时间，顺驰只需要半年。公司转型案例－顺驰：地产界的“戴尔模式”主要体现在：缩短开发周期，加快现金流的周转速度，特别是销售环节的回款速度，延缓对现金流出的支付；通过快速拿地、快速开工、快速销售、快速回款的管理手段，保证资金链的正常运转。顺驰对于现金流和速度偏执般的重视，成就了企业的高速成长，在2004年达到100亿元的销售规模，成为业内黑马，但这种超常规的增长模式是基于国家信贷和土地政策宽松的前提。在囤积土地过多、资金链紧绷的情况下，顺驰的圈地运动随时面临着资金断裂的风险。占用、拖高价拿地销售回款70％资金银行贷款12％合作伙伴15％股权、信托融资施工单位土地付款银行贷款合作伙伴资金推迟首期拉长后期对企业信誉品牌的可能伤害开发公司转型案例－顺驰：地产界的“戴尔模式”顺驰现金流管理模式的主要特点针对不同市场特点，设计差异化的产品满足不同市场需求对于宏观调控形势，及时收缩战线，实施战略、组织、人员调整，避免了资金链断裂的风险业务关注焦点的转型，从大到强，从速度规模到利润中国经济的高速增长和城市化进程的加快，居民收入和消费水平的提高，对房地产的需求迅速增长，成为房地产业迅猛发展的利器行业市场集中度不高，地域限制壁垒逐渐消除，发展空间广阔顺驰高层对于宏观形势的准确预见和把握，果断实施全国化战略在设计发展模式时，需要思考如何基于自己的能力和资源，审时度势，利用外部机会，合理组合资金、人才等各种要素，保持各个要素之间的协同，并以此为基础，从而形成独特的的产品竞争战略为了构建与集团竞争战略相适应的核心竞争能力，集团应着力搭建相应的能力体系，并据此进行合理的资源优化在选择跨地域发展时，根据地区特点和集团优势，选择进入区域、进入方式和进入时机机会势对房地产企业的启示以速度冲击规模，高价拿地，缩短销售回款周期，投入新一轮扩张强调对现金流的管理，最大限度占用客户资金，加快资金周转决策重心下移，对市场的决策、反应速度迅速，便于捕捉市场机会以顺驰文化价值观统领团队，提高了决策效率和战略执行力技变公司转型案例－顺驰：地产界的“戴尔模式”顺驰高速成长的成功要素目前是依托于图书文化产业、以仓储和物流配送为主要经营业务的专项物流企业以提供安全、快捷、优质服务为核心优势的服务行业领导团队稳定团结，企业具备一定的凝聚力和向心力制度化、规范化管理程度不高，多数管理处于家长制管理形式管理的机制与规范仍有必要进一步地理顺管理现状西南物流在短短五六年的时间内，已经基本实现了创业的宏伟目标西南物流所依托的图书出版行业进入了体制调整期目前正处于寻找新的利润增长点和发展道路的阶段已经成为全国规模最大的图书物流企业，业界拥有较好的品牌和声誉技术水平和运营效率还远远低于国内部分企业和国际领先企业企业的核心竞争力尚未形成由某农工商联合公司投资设立的集体所有制企业内容详细内容发展水平发展阶段所属行业企业性质公司转型案例－西南物流：图书物流？B2B?西南物流概况编辑加工物流终端销售设计印刷仓储读者物流配送空车配货运输出版社印刷厂图书物流公司书商书店读者货运代理公司上游下游公司转型案例－西南物流：图书物流？B2B?图书出版的产业链分析西南物流持续快速发展？？瞄准图书物流业务:六大功能创业团队土地资源地理优势三最两百100家出版社、100个库房敏锐独到的战略眼光；团结精干的领导团队；诚恳务实的领导作风；吃苦耐劳的员工队伍。广阔的土地资源；没有成本的土地资源。处于全国最大的图书出版中心；地处西南公路、铁路的交通要道。物流行业发展的起步阶段政府支持；政策扶持战略资源战略环境战略方向战略目标创业成功占尽天时地利人和铸就双百三最辉煌公司转型案例－西南物流：图书物流？B2B?西南物流战略目标得以实现的关键成功因素思考着……探索着……？企业如何居安思危？？我们如何把企业做强做大？？现在行业的利润点越来越小，新的利润点在哪里？？阅读率越来越小，市场也可能持续萎缩？我们能做的别人也能做，我们的竞争优势在哪里？？BtoB前景如何？如何拓展？?为客户提供查询服务？老总应该从纷繁的日常工作中解脱出来进行战略性思考……………*与七匹狼合作，开始尝试服装物流领域*升级信息系统，挖掘信息资源优势*尝试成立图书批发市场*试图借助外力进行战略规划与管理提升…………………公司转型案例－西南物流：图书物流？B2B?未来如何发展？西南物流进行了深入思考与尝试新型竞争者的进入•有雄厚外资背景的专业物流企业,拥有先进的物流管理经验和建立大型仓储中心的能力•已有一定网络规模的民营企业，将利用其丰富的本地运作经验，进一步提高其综合管理水准，同时积极建立IT网络，提高信息