IBM蓝色领导力培养

•领导力培养方法领导力培养项目介绍管理能力帮助合作伙伴的各层级经理提高自己的管理能力通过创新整合的学习方式帮助各层级经理在实际工作中应用所学习内容，提高实战能力帮助合作伙伴企业建立上下一致的管理语言与管理模型领导力培养项目的目的处理异议和迟疑文化的融入强调结果的沟通对员工的鼓励及授权引入新主题系统的思维主动性和责任感环境的变化引发变革，我们需要在每个层面上都具备不断创新的领导力才能应变业务变革需要领导力变革领导力培养项目的意义全方位的人才管理流程与发展项目整合的领导力与人才管理系统以人为本发展计划协作与创新的平台构建领导力发展体系置领导力与人才管理为战略的核心领导力发展体系Review（分享回顾）获得来自他人的见解或辅导使既有的学习经历得到升华Act（实践活动）按照任务设计，有步骤地在工作中实施实践活动什么是PARRReflect（自我反思）在及时记录心得体会加深对所学知识技能的理解Prepare（准备）在指导下为实践活动进行必要的知识与技能的准备PARR提供了一种简单、易操作的结构化任务说明，提高在岗学习的效率缺少反思和分享的在岗学习，往往让学习效果大打折扣！调查显示，70%-80%的职业知识及技能来自职场实践PARR行动学习是一种小组共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习和组织的变革。•学习ACT的流程与方法•团队协作•共同解决实际问题•推动变革•学习知识•体验经验•团队学习•探索性地解决问题ACT介绍综合的学习模式企业当前最重要的迫切的业务问题可预期的业务影响需要持续性解决题目推荐与选择ACT介绍行动学习的题目选择学员兴趣并有权针对问题采取行动可行性方法和结果可以在企业内分享企业负责人，CEO职责认可题目的意义和可行性提供指导和支持推动项目的进行赞助人角色小组成员小组建设ACT团队教练辅导员作用流程专家团队辅导4-6名选举组长，组员分工工作方式讨论（进度安排、项目规划等）学习承诺ACT中的角色确认澄清题目行动计划分析问题分类排序头脑风暴解决方案研讨建议行动计划问题建议投入产出分析行动负责人资源时间ACT流程ACT流程目标设定的基本原则-SMART原则–具体的（Specific）“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”–可以衡量的（Measurable）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”–能够完成的（Achievable）“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”–和工作相关的（Relevant）“这个目标给自己和组织带来什么有价值的贡献？”–有时间期限的（Time-limited）“该项工作应该在什么时间完成？”优先级排序影响度和可行性选择高影响和高可行性的方案，直接影响团队的目标与结果头脑风暴的一二三四：1.发言：每人都要发言，但每次只能一人发言2.追求：追求数量、追求创新3.不许：不许质疑、不许批评、不许打断4.步骤：四个关键步骤ACT流程头脑风暴解决方案个人发言主持人发言小组讨论形成决策•议题•时限•记录员•规则•鼓励•发言•创造•记录•秩序•点名•还有呢？•澄清•合并•唱反调•决策•回顾•结果•行动•致谢头脑风暴的步骤执行建议方案所需的行动所有重要具体的步骤分配任务到人，保证执行所需资源（高管团队的支持、其他人、资金投入等）时间点制定行动计划问题描述建议投入/产出分析行动负责人资源时间点行动计划模板从优秀到卓越大纲引领业务明确目标制定计划高效执行知人善任欣赏差异激发潜能提升绩效成就团队融合团队解决冲突创造成功影响人心价值理念践行原则建立信任问题分析与确定价值目标制定正确工作目标的障碍面对宏观战略或混乱的局面找不到具体的目标个人情感影响了获得信息的客观性，从而导致决策失误抓不住重点，将所有要做的工作均衡化处理不清楚全局目标，把完成局部目标当作最终目的，从何导致局部的完美、全局的低效、甚至无效；将手段误当作目标；缺乏有效的决策方法；逻辑思维混乱，缺乏思维训练。分析问题找到根本原因找到所有的阻碍我们解决问题的–挑战–障碍–根本原因–问题背后的问题1.1目标分解1.1目标分解•明确目标–承接目标设定目标分解目标–DOAM（领导级/部门级）–DirectionObjectiveActionMeasure–行动方向目标行动计划衡量标准•制定计划–WBS•高效执行1.1目标分解团队目标制定步骤沟通•管理者就团队的目标主动与上级沟通确立•管理者通过与多部门双向沟通确立自己的目标，运用SMART原则协同•管理者必须确保上级认可自己的目标，并且使得团队成员对目标有共识跟进•管理者定期回顾自己的目标，审视进度，发现问题，及时调整1.1目标分解工作分解结构WBS在项目管理中，工作分解结构（WBS）是一个详尽的，层次的（从全面到细节）的树形结构，由完成件与为了完成项目需要执行的任务组成。WBS的目标是识别终端元素（项目中实际需要完成的事项）。因此WBS是项目策划的基础工作分解结构是一个常用的项目管理工具。许多美国政府的工作陈述需要有工作分解结构确定工作目标WBS工作分解工作计划1.2关键计划流程评价反馈目标与计划执行的法则1.3目标与计划执行衡量成功1.3目标与计划执行项目的风险一个不确定的事件有可能对实现项目目标或降低股东价值有负面（正面）的影响。营销项目风险类别管理风险（领导、控制、人员素质）法律、政治风险（新法律、行业新规）技术风险（合作伙伴技术能力）商务风险（预算、广告承包商）不可遇见风险1.3目标与计划执行潜在风险分析法及其步骤（PPA）描述任务列出问题评估可能性危害评估诱因分析预防措施补救措施1.3目标与计划执行调整追踪工作/项目成功的六个关键•1.工作/项目的赞助者支持的工作•2.项目/工作能实现预定收益•3.工作量与时间可预测•4.项目的范围比较现实•5.团队高效运行•6.风险在逐步降低1.3目标与计划执行•权威型•完美型•和平型•社交型2.1了解你的行为风格•权威型以目标控制，要求他人为主•完美型以标准制度，质量控制为主•社交型以梦想沟通，激励他人为主•和平型以共识合作，支持他人为主2.1不同的领导风格风格优点可能的误解权威型独立，坦诚效率，行为果决，实际专横跋扈冷酷无情完美型一丝不苟，按部就班循序渐进，有条不紊谨慎小心，推理力强吹毛求疵，不知变通鸡蛋里挑骨头社交型热情洋溢，活力四射风趣幽默，求新求变好高骛远，不切实际耐心不够，虎头蛇尾和平型态度合作，支持别人忠诚信赖，耐心充足配合别人，居中协调一味顺从，缺乏主见有求必应，唯唯诺诺2.1行为风格总结人类八种主要的欲望•1.活动欲•2.占有欲•3.权利欲•4.亲近欲•5.能力欲•6.成就欲•7.被认可欲•8.信仰欲激励目的:“让其他人做你想要他们做的事的过程”“让平凡人做不平凡的事”2.2欲望驱动自我激励绩效管理是一个制定工作表现目标，有效委派任务，提供及时反馈以及对绩效结果进行激励的一个循环过程。•1.绩效目标•2.委派任务•3.绩效反馈•4.绩效激励2.3绩效管理目标九种团队角色资源调查员实干者协调员外向，热情擅长沟通，寻找机会发展外部关系网络，谈判自律自制，系统性强忠诚，工作刻苦有效可信赖，应用的能力做需要做的事向着共同的目标工作成熟，信赖擅长分配任务整合团队目标，技能、特点多样性处理问题冷静智多星鞭策者监督评论员有创造性，思维活跃标新立异激进分子，独立产生新的建议，解决复杂问题现实感差有推动力，成功欲强避开障碍找到途径情感反应强烈，充满活力的生活攻坚力强，跌倒了爬起来保证行动积极严谨认真\三思而后行有判断性思维能力，明智准确的判断极少犯错，分析问题评估意见，权衡利弊凝聚者善始善终者专家支持好交际的，关心他人的随和，好的倾听者避免人际冲突易优柔寡断注意细节，一丝不苟执行力强，坚持到底找出错误、遗漏，不用扬鞭自奋蹄紧迫感\交付及时高度精确，尽善尽美焦虑，不愿授权获得技能和学识维持专业标准以自身学科为荣自我主动性强自我中心，具有稀缺能力基于自身经验作出决策3.1团队角色3.2冲突与绩效摧毁对方的公开努力挑衅性的身体共计威胁和最后通牒武断的言语共计公开的质问和怀疑轻度的意见分歧或误解•处理冲突的五步法–发现和定义分歧–确立一致的目标–罗列所有可能的备选方案–评估备选方案–优选最佳方案并实施彻底的冲突C：冲突的上限B：冲突的最佳点A：冲突的下限无冲突3.2冲突升级的表现形式理论将高效团队和领导者需要达到的要求简化为四个面向：“绿色”培养面向：人才发展者，深切地关心他人，建立强烈的忠诚度（培训、辅导和带领大型复杂团队）“蓝色”展望面向：创意构思者，是创意构想的源泉，追求卓越（研究及项目初期阶段）“橙色”指导面向：制度建立者，有纪律，使用稳定的流程（管理，特别是项目后期）“黄色”包容面向：团队构件者，建立和谐的团队，与难相处的人共事（营销及带领大型复杂的团队）直觉感觉逻辑情感3.3你的天生优势影响人心信任的五波浪社会的信任市场的信任组织的信任关系的信任自我的信任