(XXXX年秋季)易老师领导学课件 第四讲

第四讲领导战略与文化•推荐阅读《领导七分流，你属哪一流》第四讲领导战略与文化一、战略（strategy）原意是“将兵术”、“将道”。现在一般指具有长远性、全局性的策略。毛泽东农村包围城市的与城市包围农村的战略、诸葛亮《隆中对》“联吴抗曹”与“六出祁山”（从219到234年）“出师未捷身先死,长使英雄泪满襟。”邓小平“一个中心、两个基本点”、“三步走”“两手抓”“韬光养晦”等组织战略的3个要素：愿景、核心竞争力、价值第四讲领导战略与文化二、组织管理的新阶段：文化管理组织（企业）管理经历了经验管理、科学管理，即将进到文化管理阶段。也就是人治——法制——德治（心治）第四讲领导战略与文化组织文化什么是文化？Culture:原意是耕种和栽培，引申为修养、教育、教化等。现代社会学意义上的文化有许多解释。主要有两种：一种是广义的文化，指社会发展过程中，人类创造物的总和，包括物质和精神。物质文明、精神文明。第四讲领导战略与文化一种是狭义的文化，特指人类的观念形态及其符号载体，与经济、政治对应，共同构成人类社会的三个要素：政治、经济、文化。我们讲的组织文化，是一个组织所共同拥有、传承和遵循的观念体系及其物化形态。具体表现为物质层、行为层、制度层、精神层：文化文化的关系：精神制度行为物质第四讲领导战略与文化组织文化的作用：导向作用、凝聚作用、塑造作用、约束作用、激励作用、创造作用。（诺贝尔奖情结）三、文化强度（culturestrength）文化缺口（culturegap）文化强度：组织员工对组织文化的认可和参与程度。文化缺口：组织员工希望实现的文化价值与现实的差距。（富士康？兼并企业？）第四讲领导战略与文化四、组织文化建设方法愿景、制度、活动（典礼ceremony）、故事story、典型(象征符号symbol)。问题5：有人说企业（组织）文化就是老板（领导人）的文化?第四讲领导战略与文化制度（激励机制）激励的过程：人的需要引起人的动机，动机导致一定的行为，行为又指向一定的目标。人的任何有目的的行为都是在动机的支配下进行的，动机的强度不同，活动的效果也不同。而人的动机又根源于一定的需要，是以需要为基础的。第四讲领导战略与文化行为科学告诉我们，一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而且要看他的工作动机被激发的程度。从领导学角度看，人的行为都是受到一定的激励而产生的。每个人所拥有的能力和他在工作中发挥出的能力是不等价的，人所拥有的能力称为潜在能力，人在工作中展现的能力称为现实能力。人在不同的工作状态下，发挥出的才能是相当悬殊的。一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励。在现实生活中，我们也常常可以看到这样一种情况，一些能力相当的人常常会做出不同的业绩，甚至能力差的人还有可能比能力强的人做得更好。这实际上与领导者对下属的激励有很大的关系。领导者如果能恰到好处地运用激励艺术，往往就会收到意想不到的激励效果。第四讲领导战略与文化•图8-1需要、动机与行为的关系（重点）需要（新的满足）动机反馈行为需要的满足目的第四讲领导战略与文化马斯洛在其所著的《人的动机理论》：需求等级理论（hierarchyofneedstheory)第四讲领导战略与文化需求等级工作中的体现自我实现的需求被人尊重的需求归属感的需求安全感的需求生理需求工作中的体现升职、自主、成长、创造机会认同、称赞、高地位、增加的责任工作组、客户、同事、上级安全的工作、工资之外的收入、工作保险热量、空气、基本工资。第四讲领导战略与文化第四讲领导战略与文化西方激励理论介绍奥尔德弗的ERG理论美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗(ClaytonAlderfer)在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际的研究，提出了ERG理论。奥尔德弗认为，人们有三种核心需要。生存需要(existenceneeds)、关系需要(relatednessneeds)和成长需要(growthneeds)。第四讲领导战略与文化奥尔德弗的ERG理论认为：人在同一时间可能有不止一种需要起作用，如果较高层次要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。例如：一个工人在个人成长上受挫，他可能回到低层次的需求，去追求多赚钱。即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作。三种需要可以同时起作用。第四讲领导战略与文化麦克利兰的获得需要理论美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰(DavidMcClelland)提出了获得需要理论(acquiredneedstheory)，他认为有三种需要是人们后天获得的，这三种需要是激励人们努力工作的动因。其中包括：①成就需要(needforachievement)：争取成功、希望做得最好的需要；权力需要(needforpower)：影响或控制他人且不受他人控制的需要；③亲和需要(needforaffiliation)：建立友好亲密的人际关系的需要。第四讲领导战略与文化•第一，成就需要•麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更完美，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中解决难题和努力奋斗的乐趣以及成功之后的个人成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。他们有下列三个主要特点。•①高成就需要者喜欢承担有个人责任的工作。•②高成就需要者喜欢设立具有适度挑战性的、具有中等风险的目标，对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。•③高成就需要者希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所作为。第四讲领导战略与文化•第二，权力需要•权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。权力需要程度较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取己的地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合和情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。第四讲领导战略与文化•第三，亲和需要•亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。第四讲领导战略与文化斯金纳的强化理论强化理论(reinforcementtheory)由美国心理学家和行为科学家斯金纳(BurrhusF．Skinner)提出。他提出了一种“操作条件反射”理论，认为无论是人还是动物，为了达到某目的，都有一定的行为，这种行为受环境影响。当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现当；行为的结果对他或它不利时，这种行为就会减弱或消失。强化理论认为行为是结果的函数，行为是环境引起的，行为可以通过控制结果来进行强制性的改变，通过重复可以强化某种行为。这就是强化理论，又称行为修正理论。第四讲领导战略与文化根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织目标不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。第四讲领导战略与文化亚当斯的公平理论•公平理论(equitytheory)又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯(J．S．Ad-ams)提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。•公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。第四讲领导战略与文化公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。第四讲领导战略与文化一种是横向比较，即他要将自己获得的“报酬”（包括金钱、工作安排、提升以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示。•OP/IP=OC/IC•其中：OP表示自己对所获报酬的感觉；IP表示自己对个人所作投入的感觉；OC表示自己对他人所获报酬的感觉；IC表示自己对他人所作投入的感觉。第四讲领导战略与文化①当OP/IPOC/IC。他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度；他可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以便使右边减少趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。②当OP/IPOC/IC。他可能要求减少自己的报酬或者自动多做一些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。第四讲领导战略与文化•除了横向比较之外，人们也经常作纵向比较，即把自己目前投入人的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，如下式所示。•OP/IP=OH/IH•其中：OP表示自己对现在所获报酬的感觉；IP表示对个人现在投入的感觉；OH示自己对过去所获报酬的感觉，IH表示自己对个人过去投入的感觉。第四讲领导战略与文化③当OP/IPOH/lH时，认为自己目前的报酬比过去高，不会产生不公平感，但也不会感觉自己多拿了报偿从而主动多做一些工作。调查和实验的结果表明，在少数情况下也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生不公平感。•④当OP/IPOH/IH时，认为自己目前的报酬过低，产生不公平感，可能导致工作积极性下降。第四讲领导战略与文化公平理论对我们有着重要的启示：首先影响激励效果的不尽有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理引导，使其树立正确的公平观：一是要认识到绝对的公平是不存在的；二是不要盲目攀比；三是不按酬付劳.第四讲领导战略与文化弗鲁姆的期望理论•期望理论(expectancytheory，是著名心理学家和行为科学家弗鲁姆(VictorVroom)提出的。弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。•用公式可以表示为•M=EIV第四讲领导战略与文化其中：M(motivation)：激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度；E(expectancy)：期望，经过努力所能取得绩效的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性的估计；I（instrumentality）：中介值，取得绩效能导致某种预期结果（奖励）的概率，是个人对取得绩效导致期望结果的可能性的估计；V(valence)：效价，指达到目标后对于满足个人需要的价值的大小，它反映个人对某一结果的重视与渴望程度。个人努力个人绩效组织奖励个人目标取得绩效的期望(E)通过绩效获得奖励的期望（I）奖励个人的效用价值（V）激励工作绩效能力和素质机会期望激励理论的激励模型第四讲领导战略与文化激励模型说明：如果一个人有某种个人目标，按照这种目标，他认为某种奖励对他具有重要价值，同时他估计通过自己的努力有很大把握取得相应的绩效，而且他相信取得绩效之后会获得相应的奖励，那么他的积极性就会受到激发，加上本身的能力和素质，外部的机会，工作就可能作出绩效，从而实现目标。