(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)

逻辑框架D组织结构E绩效激励A战略定位C管控模式B组织发展阶段F流程体系目录第二部分组织结构设计第四部分队伍与文化建设第五部分流程体系框架第一部分管控模式选择第三部分*绩效激励设计Notes:第三部分在此仅概述，另安排详细的专题汇报。房地产企业战略定位四要素战略定位区域布局价值链环节选择产品或业态组合目标客户群1管控模式选择某地产战略定位：区域性高品质住宅开发商战略定位聚焦重点一二线核心城市或周边城市群（1）开发+持有（2）精装+家电（3）物业服务多种类型高品质高性价比住宅+持有型商业主力客户为中端—中高端1管控模式选择规模小，组织发展处于第一阶段，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制。Stage1Stage2Stage3Stage4•运营控制型•运营+战略控制型•战略控制型•战略控制型总部定位地区公司结构区域与项目布局集分权程度•比较集权•项目经营比较放权•HR、财务集权•项目经营充分放权•HR、财务集权•HR、财务适当放权•中小项目投资、项目经营调度放权•职能制•强矩阵•出现营运副总、项目经理（兼职→专职）•职能内出现支持模块•强矩阵•片区管理，项目经理成为片区项目总•职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵•强矩阵•设片区/城市/特殊产品事业部和总经理•职能支持模块强大•成立全国性商业公司•多个城市•同城1-3个项目•多个城市•同城4-8个项目•多个城市•同城8-12个项目•同片区2-3个项目•多个城市，形成集群•同城项目＞12个•大城市同片区、或邻近中等城市＞4个1管控模式选择Notes:按PMBOK2004定义，强矩阵的特征是出现专职的、对项目经营成败负责的项目经理。目录第二部分组织结构设计第四部分队伍与文化建设第五部分流程体系框架第一部分管控模式选择第三部分绩效激励设计某地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。2.1组织结构设计的原则组织效能1专业化2扁平化2.2垂直汇报长度与横向管理宽度2.1总部与地区公司架构的层级职能部门设置细分专业化体现在，总部设置了12个中心*，以强调专业深度和高度，符合当前某运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。企业总部定位07年销售额进入城市数量总部职能部门数量某运营控制型--5个12个万科战略控制型523亿元23个14个中海战略控制型223亿港元19个（不包括港澳）10个金地战略控制型98亿元12个6个龙湖战略控制型95亿元5个5个2.1组织结构设计的原则Notes:严格来讲只有10个中心，商业运营拟按事业部模式运作，物业管理拟按集团物业公司模式运作，不算中心。扁平化首先体现在，某采取总部——地区公司两级架构，而不是三级架构。集团总部地区公司集团总部区域公司城市公司两级架构三级架构代表性企业：龙湖、华润置地代表性企业：万科、中海、金地2.1组织结构设计的原则扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有4个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。集团总裁副总裁中心总监中心员工集团总部汇报线地区公司汇报线地区总经理副总经理部门经理部门员工2.1组织结构设计的原则Notes:（1）原则上不出现副总裁——中心总监、地区副总——部门经理之间的一对一汇报，增加管理宽度，解决这种问题的方式之一是副总裁兼中心总监、地区副总兼部门经理；（2）总部中心、地区公司部门将来规模扩大后，可能出现专业小组，如规划设计中心景观装饰组，组长主要是专业支持角色，不是管理角色，可以不出现在汇报线、审批流中。总部与地区公司垂直汇报线整合图集团总裁F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42F6F1F2F5F3F4F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42DGM1DGM2F6F1F2F5F3F4VP1VP2GM高管管理层中层与基层总部地区公司Notes:VP指副总裁，DGM指副总经理。2.1组织结构设计的原则集团现阶段的组织机构图如下：2.2总部与地区的组织机构总裁副总裁专业决策委员会（投资、薪酬……）财务资金中心人力资源中心成本控制中心商业运营中心物业管理中心营销策划中心规划设计中心项目管理中心工程技术中心招标采购中心企业管理中心投资管理中心一级土地开发事业部副总裁副总裁副总裁副总裁天津公司上海无锡公司哈尔滨公司重庆公司集团总部地区公司项目管理委员会地区公司财务、HR、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性总裁副总裁专业决策委员会（投资、新酬）财务资金中心成本控制中心人力资源中心企业管理中心营销策划中心规划设计中心投资管理中心一级土地开发事业部招标采购中心商业运营中心物业管理中心副总裁副总裁副总裁副总裁财务资金部成本控制部人力资源部营销策划部设计部招标采购部项目管理部xx项目部xx项目部副总副总总工总经理地产集团总部地产集团地区项目管理中心工程技术中心2.2总部与地区的组织机构项目管理委员会总部10大中心可简单分为管理类和业务类，其各自核心职责如下：职能中心核心职责管理类财务资金中心1、银行融资与资金管理；2、财务会计核算；3、管理会计（预算管理、项目经营分析）；4、税务筹划人力资源中心人力资源管理企业管理中心1、中关村下属公司管理；2、公司级会议、公文与档案、总部部门工作目标管理；3、法律事务；4、行政后勤服务；5、IT管理。业务类投资管理中心1、项目拓展，组织可研与评审；2、战略规划、宏观与区域经济、市场走势与政策研究、行业分析与标杆企业研究；3、与基金的战略合作项目管理中心1、三年经营规划；2、运营管理（分为项目层面与公司层面，详见后文）；3、流程管理规划设计中心1、规划设计管理（规划草案、概念设计、方案设计）；2、设计资源整合；3、产品品类战略（创新研发与标准化）营销策划中心1、营销管理（项目前期定位、评审地区公司营销策划、价格策略、销售计划与营销费用预算）；2、品牌管理与公共关系；3、客户关系管理；成本控制中心1、目标成本控制与动态跟踪；2、合约规划管控；3、集团合同范本、成本基准建立；4、重要招投标过程的参与及大额付款控制招标采购中心1、统一招投标流程并组织实施地区公司的重大招投标；2、组织集中采购、战略采购；3、供应商与部品资源整合工程技术中心1、工程管理策划评审；2、建立集团工程技术标准，提升产品品质；3、对地区公司进行工程巡检与技术支持2.2总部与地区的组织机构近期组织建设的“3/4/5”方案•酒店开发运营事业部•中关村建设•科贸电子城•中实混凝土•中科泰和物业•商业运营事业部•一级土地开发事业部整合6个项目公司：崔各庄/西坝河（金尊）/宋庄/张家湾/沙河/美仑A组建3个事业部B管理4个中关村子公司组织建设C调整5个地区公司架构、编制•重庆分公司•上海无锡分公司•天津分公司•哈尔滨分公司•（北京分公司）2.3近期组织建设重点商业运营拟按事业部模式管理，主要负责大型单体或综合体商业的运营，大型社区集中商业的主力店招商2.4商业运营事业部组建运营与建设分离，运营由商业运营中心负责，建设由地区公司负责。商业运营中心负责主力店招商，其他归地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。大型单体或综合体商业大型社区集中商业纯社区商业不同类别商业的管控模式如下，总体切分原则是持有物业由商业运营中心负责，销售物业由总部营销中心与地区营销部负责大型单体或综合体商业–定义：指购物中心、酒店、写字楼、酒店式公寓，如重庆国泰、北京国美商都*；–总体策略：持有。若需散售或整售，具体操作方式待定。–运营与建设分离：前期定位与招商策划由商业中心负责，出租、后期运营由商业中心内部成立的招商团队、运营团队负责，建设由地区公司或专门的商业建设公司（若当地未成立地区公司）负责；大型社区集中商业**–定义：指集中布置于40万M2建面以上的大型社区中心，规模1万M2以上，存在主力店甚至次主力店的商业群。–总体策略：除主力店以外，（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售–管控方式：•项目可研、发展策划阶段，总部营销策划中心主导、商业中心、地区公司参与，完成商业定位；•招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系（出售部分）需上报总部营销策划中心走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施招商或直接出售；主力店招商由商业中心执行纯社区商业–总体策略：（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售–管控方式：•项目可研、发展策划阶段，总部营销策划中心主导、地区公司参与，完成社区商业定位；•招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系需上报总部营销策划中心走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施招商养铺或直接出售Notes:由于历史原因，商业运营中心与国美商都商业公司关系：中近期，中心重点管控商业定位、招商策划、租金体系、散户租约协议范本、主力店选择与协议、招商佣金体系，远期按第1种模式，招租完成后，项目运营团队并入中心。2.4商业运营事业部组建物业管理管控模式建议从矩阵式结构调整为集团物业公司模式地区总经理集团总裁总部物业中心地区物业公司地区总经理集团总裁集团物业公司地区物业分公司甲乙方A矩阵式结构模式B集团物业公司模式双向汇报要点解说：1、目前适合采用大物业公司模式，一是集中专业资源提高服务品质；二是建立集团物业公司有利于迅速提高资质和建立品牌；2、集团物业公司负责人对集团物业服务满意度负责，而在矩阵结构模式下，地区总经理对此关注非常弱；3、目前可先将重庆物业公司划归总部物业中心直属管理，集团物业公司可择机成立，成立后收购重庆物业公司；4、当在一个地区项目达到5-6个，地区物业团队也比较成熟后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。2.5物业管理中心目录第二部分组织结构设计第四部分队伍与文化建设第五部分流程体系框架第一部分管控模式选择第三部分*绩效激励设计Notes:第三部分在此不详述，另专题汇报。明确管控模式后，即可明确总部与地区公司，各自为集团战略的实施承担何种责任，而这正是绩效管理循环的第一步。3.1绩效激励设计1目标设立2实施考核与反馈3与激励挂钩绩效管理循环在当前的管控模式下，为了提高战略执行力和组织绩效，绩效目标设计遵循比传统的责权利统一原则更进一步的新的原则。责任＝权力传统原则新的原则*责任＝控制+影响+支持Notes:（1）控制指传统的“权力”，即责任人直接支配的资源数量、决策范围；影响指责任人为了收集数据、寻求新信息和影响他人工作而必须建立的人际网络的广度；支持指责任人可从公司其他部门的人那里得到多大的帮助。（2）新的原则由哈佛商学院研究战略执行、管理控制的工商管理教授RobertL.Simons所提出。具体观点见于其著作《LeversofOrganizationDesign:HowManagersUseAccountabilitySystemsforGreaterPerformanceandCommitment》，Boston:HarvardBusinessSchoolPress,2005。3.1绩效激励设计按照新原则，地区公司是“利润中心”，主要通过“控制”与“支持”达成目标；总部部门作为“管控中心”，主要通过“控制”与“影响”达成目标。单位责任中心性质目标实现目标的手段控制影响支持地区公司利润中心1、经营目标：损益、现金流；2、过程目标：进度、产品和服务品质、成本、客户满意一定的自主经营与管理权积极寻求总部专业资源的支持总部部门管控中心1、专业能力提升，有力支持地区公司；2、分担地区公司某些经营、过程目标1、统一政策、成果标准、操作规范2、监控一线业务关键节点，甚至执行某些关键环节通过专业权威，影响地区公司行为3.1绩效激励设计目录第二部分组织结构设计第四部分队伍与文化建设第五部分流程体系框架第一部分管控模式选择第三部分绩效激励设计队伍基本成型4.1队伍建设总裁副总裁总监副总监总经理副总经理王军副总裁财务高海江人资李海燕成本刘志安商业翟巍物业冯劲舸营销邓理设计陆小宁项目李志超工程杨雷招采李模企