ch01管理与管理者

——通向理性管理之路管理学原理Principalsofmanagement主要内容及安排第1章管理与管理工作第2章管理决策概述第3章计划第4章组织第5章领导第6章控制职能第11章理财工作管理过程第7章管理思想的演变第8章事务型管理与变革型管理第9章人力资源管理过程第10章销售工作管理过程综合与应用4课时4课时8课时6课时6课时4课时4课时4课时2课时2课时4课时管理与管理工作第1章第1章管理与管理工作第1节管理的概念、作用和任务第3节管理的过程、特征和适用范围第4节管理工作所面对的环境第2节管理者的职责、技能及职业化【本章要点】组织与管理的定义组织对管理的需要，管理的目标管理者的层次与专业分类，不同类型管理者的技能要求管理过程及其职能划分管理的对象与适用范围组织环境的构成与特征权变管理原则，管理的科学性与艺术性讨论题：1．制造分公司经理林洁和财务主管张力之间冲突的根源是什么？2．应该怎样做才能防止该类冲突再发生？引例：不知所措（错）的张力《管理学》（第四版）王凤彬李东编著第1节管理的概念、作用和任务一、为什么需要管理•管理伴随着组织的出现而产生，是协作劳动的产物。所谓组织（organizations）是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。【乐队；大学；军队；企业】•组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分，管理工作是促进作业活动实现组织目标的手段和保证。第1节管理的概念、作用和任务二、什么是管理管理（management）就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。《管理学》（第四版）王凤彬李东编著“管理”定义的四方面含义：管理的含义1、管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。4、管理工作是在一定的环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。3、管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。2、管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。回顾：管理学的丛林在经济学家看来，管理是生产劳动的一个条件，没有管理就没有生产，管理是资源配置的一种方式;在社会学家看来，管理是一种职权系统，透过管理，社会形成管理者与被管理者的角色分工;在政治学家看来，管理可能是一个阶级、地位或权力，它同社会生产关系、上层建筑相联系。回顾：管理学的丛林泰勒:管理的主要目的应该使雇主实现最大限度的富裕，同时也使每个雇员实现最大限度的富裕。法约尔将管理演变为一种纯粹的工具论，认为，管理就是实施计划、组织、指挥、协调和控制，孔茨认为，管理是在正式组织中，通过或与人完成任务的艺术，它是在组织中创造环境的艺术，是在组织中能够以个人和合作的方式完成组织目标的艺术，是在完成这些工作中消除障碍的艺术，是在有效达到目标时获取最高效率的艺术。回顾：管理学的丛林德鲁克则基木上将“组织目标”等同于经济绩效。罗宾斯认为，管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程—这一经典教科书的定义同样没有明确组织究竟应该追求何种效果。第1节管理的概念、作用和任务三、管理的目标•管理不存在自己独立的目的或目标。管理不过是组织中的一个“器官”，是为服务于组织而存在的。不能为了管理而管理，而应该是为了实现组织的目标而进行管理。•管理的目标是与组织的目标联结在一起的。１．组织的产出目标：从产量与期限、品种与质量、成本花费等单项指标的水平来衡量所管理的组织是否能按质、按量、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。2．组织的绩效目标：对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种更全面的衡量。效率：资源的利用率高低；效果：产出合乎要求否？作业活动投入的资源取得的成果[产出]二、管理/组织的目标3．组织的终极目标：以追求利润和资本保值增值为主要终极目标以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标营利性组织非营利性组织二、管理/组织的目标任何组织中管理工作的基本使命都是：使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标！管理对组织目标的促进作用1、促进组织的产出目标，如产量与期限、品种与质量、成本花费等。3、促进组织的终极目标的实现。2、提升组织的效率与效果。效率指正确地做事情；效果指做正确的事情。二、管理/组织的目标第２节管理者的职责、技能与职业化一、管理者的分类与职责管理者（managers）是指通过协调他人的活动，以达到与他人一道或通过他人实现组织目标的人。管理者所处的具体组织层次不一样，他们的头衔也各式各样，但他们的工作具有一个共同的特征，即都是同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成。问题1作为一个管理者，做得最多的事是什么？管理者的角色加拿大学者亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)通过研究发现，管理者扮演着10种不同的但却高度相关的角色，归纳起来主要涉及三个方面：1、正式权威和特殊地位产生的人际关系方面的角色2、获得信息传递独特地位的角色3、决策制定方面的角色(见表l.2)。类别角色工作内容人际关系类挂名首脑(figurehead)执行仪式或象征性的工作联络者(1iaison)建立内部和外部的信息网络领导者(1eader)指挥协调群体的工作信息传递类监听者(monitor)搜寻、接收和筛选信息传播者(disseminator)传递信息给他人发言人(spokesperson)通过演讲、报告、电视、广播等向外部提供信息企业家(entrepreneur)制定计划，建立秩序决策类障碍处理者(disturbancehandler)解决员工或部门中的各种冲突问题谈判者(negotiator)在谈判中代表部门或公司资源分配者(resourceallocator)决定资源分配的对象和数量等表1.2管理者的角色二、各类管理者的职责基层管理人员作业人员高层管理人员中层管理人员1.从横切面进行的组织层次划分看，组织中的工作人员作业人员，指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人，麦当劳快餐店中烹制汉堡包的厨师，企业销售现场的推销员，医院内为病人看病的医生等。这些人处于组织的最底层(称为作业层)，不具有监督他人工作的职责。管理者：协调他人工作的人中层管理者：直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常享有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管二、管理者的分类及职责分配高层管理者：处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。这些高层管理者的头衔有如公司董事会主席、首席执行官（CEO）、总裁及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员。基层管理人员作业人员高层管理人员中层管理人员基层管理者，亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长；在运动队中，这项职务是由教练担任的。二、管理者的分类及职责分配基层管理人员作业人员高层管理人员中层管理人员2.从组织的纵切面划分，管理者可以分为综合管理者和专业管二、管理者的分类及职责分配负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理总经理（总公司、事业部）职能经理（开发经理、生产经理、营销经理、财务经理）二、管理者的技能要求管理者的技能概念技能技术技能人际技能1.技术技能：指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。例如，生产车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。财务科长要熟悉相应的财务制度、记帐方法、预算和决算的编制方法等。技术技能对基层管理者来说尤为重要；对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可少些。二、管理者的技能要求2.人际技能：指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。二、管理者的技能要求3.概念技能：指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者做出更佳的决策。概念技能对高层管理者来说尤为重要。二、管理者的技能要求各层管理者的不同技能组合概念技能基层管理人员高层管理人员中层管理人员人际技能技术技能二、管理者的技能要求第３节管理的过程、特性和适用范围·管理过程就是指setofongoingdecisionsandworkactivities【一组进行中的决策和工作活动】在这个过程中管理者从事着计划、组织、领导和控制。管理职能是对管理者所开展的各项管理工作按大致活动阶段的归类。组织工作计划工作领导工作控制工作管理工作基本职能领导工作PlanningOrganizingLeadingControlling问题2：成功的管理者与有效的管理者弗雷德·卢森斯(FredLuthans)与助手研究发现，管理者的管理活动的侧重点不同，将会影响管理者的工作绩效。(见表l.3)。两者的区别？表1.3一般的、成功的和有效的管理者在每种活动上的时间分布(%)传统管理沟通人力资源网络关系一般管理者32292019成功管理者13281148有效管理者19442611(资料来源：改编自[美]斯蒂分·P.罗宾斯.黄卫伟等译.管理学.第4版.北京：中国人民大学出版社，1997，12)二、管理的的对象和适用范围管理工作的对象1.对整个组织[企业是其中一个类别]进行管理3.对管理人员及其工作进行管理2.对工人和作业工作进行管理1、管理的对象：以企业组织为例《管理学》（第四版）王凤彬李东编著二、管理的的对象和适用范围非营利性组织管理的适用范围营利性组织管理普遍适用于各种类型的组织。◆工业企业（如汽车厂、纺织厂）◆商业企业（如零售商店、外贸公司）◆交通运输企业（如航空公司、出租汽车公司）◆商业银行、保险公司◆通信广播公司、财务公司、咨询公司◆其他各种服务性单位（如餐馆、洗衣店）◆政府、军队、公安等◆大、中、小学和职业学校◆医院、诊所和医疗保险单位◆研究所、报社、博物馆、画廊，大众性广播、邮电和交通服务单位◆各种基金会、联合会、俱乐部，政治党派、学术团体和宗教组织等2.管理的适用范围与权变管理原则《管理学》（第四版）王凤彬李东编著二、管理的的对象和适用范围2.管理的适用范围与权变管理原则•各种不同类型组织的管理会具有相似性、共通性。从这一方面来说，管理的适用范围是广泛的。但另一方面，由于不同类型组织在使命目标和业务作业活动内容上存有差别，对它们的管理也就必然表现出个性、差异性和特殊性。所以，管理工作必须在管理理论、原理和方法的指导下，结合具体情况因地制宜地开展。•权变管理原则要求管理者能识别管理工作所面临的特定情境，开发或选用合适的管理模式。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合适、最适用的。适合的，才会是有效的。3.管理工作的科学性与艺术性飞机与小鸟飞行的原理•一方面，管理工作要遵循一套科学的原理和方法，是科学规律支配着有效的管理行为；•另一方面，科学的原理及方法又需在管理实践中得到灵活的应用。管理不仅具有科学性，也具有艺术性第4节管理工作所面对的环境通常将环境划分为组织外部环境和组织内部环境两大部分。组织环境内部环境外部环境处于组织外部对组织产生影响的各种要素总和，包括一般环境和具体环境。处于组织内部对组织产生影响的各种要素总和，如组织的各种资源、能力等。第4节管理工作所面对的环境组织环境具体环境一般环境一、外部环境的构成与特征亦称宏观环境或社会大环境，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，具体包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的等。亦称微观环境或任务环境，指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对手、顾客、资源供应者