MANAGE2管理者的领域

第二章：管理者的领域组织文化与环境--约束力量国际管理---响应全球环境管理道德2.1组织文化与环境管理者:万能的还是象征性的组织文化环境2.1组织文化与环境学习此节的目的区分万能论和象征论定义组织文化识别组织文化的特征文化与管理者行为区别一般与具体环境对比确定与非确定环境环境与管理者行为2.1.1管理者:万能的还是象征性的管理万能论(OMNIPOTENTVIEWOFMANAGEMENT)管理者对组织的成败负有直接的责任:好的管理者可以点草成金差的则相反中流砥柱,克服困难,实现目标必须有人承担责任管理象征论(SYMBOLICVIEWOFMANAGEMENT)管理者影响结果的能力受到很大限制组织的成果受很多无法控制因素的影响管理当局的作用小2.1.1管理者:万能的还是象征性的现实是两种观点的结合文化--内部约束环境--外部约束组织文化组织环境管理者的自由决定权2.1.2组织文化组织文化(ORGANIZATIONALCULTURE)组织中存在的随时间演变的价值观、信条、仪式、神话和实践体系等共有的价值观在很大程度上决定员工的看法和对世界的反应。第一：文化是一种知觉第二：组织文化是描述性术语，是描述而非评价2.1.2组织文化组织文化的特征：成员的统一性团体的重要性对人的关注各部门的协作控制：规章制度风险承受度报酬标准：资历、学历、绩效冲突宽容度手段-结果倾向性系统的开放性：对外界的适应性2.1.2组织文化文化的来源：创始人的倾向性和假设+第一批成员从经验中领悟到的东西强文化和弱文化：雇员对组织的基本价值观接受程度越大、承诺越大，文化就越强。因素：规模、历史、雇员流动程度、文化起源的强烈程度文化对管理的影响：即使不忙，也要看上去很忙作决策前，要经过老板的同意如果要取得好成绩，必须是团队的一员…...2.1.2组织文化环境的不确定性：文化影响决策的例子计划计划应包含的风险度计划应由个人还是群体制定管理者参与环境扫描的程度组织雇员工作中应有的自主权程度任务应由个人还是小组来完成部门经理间的相互联系程度2.1.2组织文化环境的不确定性：文化影响决策的例子领导管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜是否所有的分歧(甚至是建设性的分歧)都应当消除控制是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效评价中应强调哪些标准个人预算超支将会产生什么反响什么是企业文化几种常见的理解：企业文化是企业的识别系统企业文化是包装企业的方法企业文化是企业的思维系统企业文化是企业的文化活动企业文化是人类的游戏文化成果企业文化是企业的形象设计企业文化是企业产品的文化含量什么是企业文化企业文化的含义：企业的价值观是思想范畴的概念企业行为的价值观念是付诸实践的观念企业文化的作用是企业的灵魂是实现制度和战略的思想保障是企业活力的源泉是企业行为规范的内在约束每个企业有自己的企业文化原因：1.企业战略和企业制度不同2.企业家的文化不同3.不同发展阶段不同4.行业和地域的因素结论：企业文化不照搬。如何塑造企业文化企业文化制度化企业文化实践化企业文化教育化企业文化奖惩化企业文化系统化（内容）几种重要的企业价值理念诚信理念市场导向理念摆正企业和市场的关系以市场配置资源自由竞争创新理念盈利模式、技术、管理、体制、结构创新创新的基础是思维创新几种重要的企业价值理念生产经营和资本运营相结合生产经营是资本经营的基础注重资本经营有效性竞争理念考虑外部条件（社会、竞争对手）的利益是比较优势的竞争是理性的竞争几种重要的企业价值理念品牌理念品牌的重要性创造品牌品牌的三个层次责权利对称理念风险和利益共担理念企业的风险量化到个人，企业的收益也要量化到个人几种重要的企业价值理念等级差别理念并非所有人在企业中的地位和利益都是一样的，要承认并以平衡的心态对待这个现象能力差别是分工差别的根本原因分工差别，则收入方式有差别收入方式差别导致收入水平的不同2.1.3环境环境：对组织的绩效起着潜在影响的外部机构和外部力量一般环境：组织外的一切。PEST具体环境：与目标直接相关的因素供应商、顾客、竞争者、政府机构和公共压力集团2.1.3环境公众集团顾客竞争者政府供应商政治的社会的经济的技术的组织2.2国际管理谁是所有者冲击狭隘主义变化中的全球管理组织如何走向国际化在外国环境中进行管理海尔进入欧洲市场的成功之道：贴近消费者需求，大胆设计并引领潮流2008年3月3日，意大利米兰，一场特殊的国际流行趋势发布会在这个时尚之都举行。主角？这一次不是高级时装，也不是跑车，而是海尔冰箱。在这个“HaierDay(海尔日)”，来自意大利、西班牙、希腊等国的150多位经销商和媒体见证了代表欧洲市场冰箱新趋势的海尔意式三门冰箱正式上市。就在1个月前，这款新品冰箱就因获得世界三大工业设计奖之一——德国“红点”大奖而在行业内产生种种猜想，现在，所有的猜想都真相大白：以抽屉式设计、不锈钢外观等为差异化卖点的意式三门冰箱在这里正式亮相全球。“海尔是在冒着即将被竞争对手抄袭、复制的危险上市这一系列创新型冰箱的。”一家当地媒体评论道。这也是从“海尔知道”到“海尔之道”转变的一个证明。“海尔知道”：即充分了解当地消费者需求并有能力将之转化为一款成功产品；“海尔之道”：即把这种开发能力和流程固化为海尔的全球化能力，从而赢得在全球市场上的决胜局。和任何一家试图成为全球领先的消费电子品牌一样，对已有18年全球化经验的海尔来说，现在的挑战是，能否完成这样的转变：从向全球输出产品到发现当地需求、创新出代表最新趋势的产品。海尔意式三门冰箱的上市，是在法式对开门冰箱在北美和欧洲初获胜利之后的又一次尝试。此前，欧洲冰箱一直保持着单门、双门或多门的传统外感设计，从没有任何品牌试图研发出更人性化的冰箱产品。这是一次对海尔全球化能力的不同以往的大考。2001年6月，海尔就通过收购意大利当地的迈尼盖蒂工厂实现了“三位一体”本土化经营的重要一步：本地化生产。而今，这一富有远见的投资的价值终于显现。海尔冰箱的研发人员回忆说，在意大利习惯使用抽屉式橱具的厨房里，冰箱产品的外观设计仍然保持传统的门类设计，他们敏锐地意识到，当地消费者还没有明确提出来但已经产生的潜在需求：抽拉式橱具设计将为厨房生活提供更大的方便与快捷：拉开抽屉就能一步到位地取放食品，而不用先开门再拉抽屉的“两步走”。在一个成熟的消费市场上，任何跟随性与同质化的产品都不会赢得消费者。因此，发现欧洲消费者的潜在需求，靠领先一步的设计引领新趋势必然会成为海尔冰箱在欧洲进行本土运营的首选。最终，欧洲市场上第一款抽屉式设计的海尔意式三门冰箱顺利上市。这不仅代表着欧洲消费者能在冰箱产品上体验到他们早已习惯的生活方式，同时也意味着一种未来流行的消费潮流与趋势已经出现。而新趋势的设计者就来自中国的全球化品牌——海尔冰箱。这款冰箱同样也是海尔全球化整合所取得的最新的溢出效应的体现。德国研发团队负责细分需求，法国团队把握时尚元素，中国团队将最先进的技术输入到欧洲，意大利团队则负责与客户沟通销售方案。“多国部队”协作的结果是，这款冰箱不仅在德国“红点”奖上捧得大奖，而且在意大利、法国著名销售渠道的网站展示期间，获得了1700台的市场预定。现在，海尔意式三门冰箱已正式进入欧洲主流渠道销售。这也是从“海尔知道”到“海尔之道”转变的一个证明。“海尔知道”：即充分了解当地消费者需求并有能力将之转化为一款成功产品；“海尔之道”：即把这种开发能力和流程固化为海尔的全球化能力，从而赢得在全球市场上的决胜局。和任何一家试图成为全球领先的消费电子品牌一样，对已有18年全球化经验的海尔来说，现在的挑战是，能否完成这样的转变：从向全球输出产品到发现当地需求、创新出代表最新趋势的产品。海尔意式三门冰箱的上市，是在法式对开门冰箱在北美和欧洲初获胜利之后的又一次尝试。此前，欧洲冰箱一直保持着单门、双门或多门的传统外感设计，从没有任何品牌试图研发出更人性化的冰箱产品。这是一次对海尔全球化能力的不同以往的大考。2001年6月，海尔就通过收购意大利当地的迈尼盖蒂工厂实现了“三位一体”本土化经营的重要一步：本地化生产。而今，这一富有远见的投资的价值终于显现。海尔冰箱的研发人员回忆说，在意大利习惯使用抽屉式橱具的厨房里，冰箱产品的外观设计仍然保持传统的门类设计，他们敏锐地意识到，当地消费者还没有明确提出来但已经产生的潜在需求：抽拉式橱具设计将为厨房生活提供更大的方便与快捷：拉开抽屉就能一步到位地取放食品，而不用先开门再拉抽屉的“两步走”。在一个成熟的消费市场上，任何跟随性与同质化的产品都不会赢得消费者。因此，发现欧洲消费者的潜在需求，靠领先一步的设计引领新趋势必然会成为海尔冰箱在欧洲进行本土运营的首选。最终，欧洲市场上第一款抽屉式设计的海尔意式三门冰箱顺利上市。这不仅代表着欧洲消费者能在冰箱产品上体验到他们早已习惯的生活方式，同时也意味着一种未来流行的消费潮流与趋势已经出现。而新趋势的设计者就来自中国的全球化品牌——海尔冰箱。这款冰箱同样也是海尔全球化整合所取得的最新的溢出效应的体现。德国研发团队负责细分需求，法国团队把握时尚元素，中国团队将最先进的技术输入到欧洲，意大利团队则负责与客户沟通销售方案。“多国部队”协作的结果是，这款冰箱不仅在德国“红点”奖上捧得大奖，而且在意大利、法国著名销售渠道的网站展示期间，获得了1700台的市场预定。现在，海尔意式三门冰箱已正式进入欧洲主流渠道销售。2.2国际管理目的以全球观点看管理了解民族狭隘主义的问题比较多国公司和跨国公司区域性贸易联盟组织国际化阶段民族文化的维度2.2.1国际管理谁是所有者股权结构收入来源2.2.2冲击狭隘主义掌握外国语言、了解外国文化最近到沙特阿拉伯的一位美国经理，成功地从一位沙特制造商那获得一份100万美元的合同。这位制造商的代表到会时晚了几个小时，但美方主管认为这无关紧要。当美国人后来知道沙特并无遵守此合同的意图时．他们是又惊讶，又沮丧。原来那位制造商是为了出席会议迟到之故，出于礼貌而签订的这份合同。一位在秘鲁经营的美国高级主管，被秘鲁管理人员认为是冷酷的，不值得信任的。国为在面对面的讨论中，他总是离得那么远。他并不知道，在秘鲁．人们习贯与跟你谈话的人站得很近。2.2.2冲击狭隘主义掌握外国语言、了解外国文化一位在日本经营的美国经理，因为给予一位日本高级主管的尊重与这位主管的地位所应得到的尊敬不符．因而得罪了这位主管。这位经理应邀到日本主管的办公室，由于他看到日本主管所用的办公室既小、陈设又筒单，所以断定这是一位低层决策者，因而对他漫不经心。他没有认识到，日本高级主管的办公室，并不像美国高级主管那样，在布置上要显示出地位的特征。一位在多米尼加共和团长大，现在美国一家健康产品公司工作的经理．被同事描绘称一位“浪费时间者”。这位经理回到家，就开始与一些生意人闲聊。在美国，经理们将这种杜交活动视为一种不必要的、浪费时间的消遣。2.2.3全球环境Frommultinationalcorporationtotransnationalcorporation相同：同时在两个或两个以上的国家从事主要的经营活动不同：MNC以本国为基地，集中管理TNC各国决策不同，不复制经验，本地化2.2.4区域性贸易联盟美加大联盟欧盟美国墨西哥边贸区亚洲太平洋东盟2.2.5国际化进程阶段1阶段2阶段3被动主动国际化出口雇代理签合同特许合资子公司2.2.6跨国管理法律-政治环境：政府、政党、工业间谍、贸易限制、隐私权、工人权利。经济环境：汇率、税收、增长率文化环境：民族文化VS组织文化民族文化四维度个人主义与集体主义（贫富）权利差距（对权威的态度）不确定性规避（紧张、压力、进取）生活的数量（自信、物质主义）和质量（人际）2.3.1社