第四章 施工项目管理概述

《工程项目管理》精品课程第四章施工项目管理概述熟悉:项目管理的全过程掌握:施工项目管理组织机构的形式和适用范围掌握:施工项目管理规划大纲和施工项目管理实施规划的内容及作用第一节施工项目管理的全过程和目标管理1第二节施工项目管理组织2第三节施工项目管理规划与施工组织设计3一、施工项目管理全过程施工项目管理的对象是施工项目寿命期各阶段的工作。施工项目寿命期分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。管理过程投标签约阶段管理施工准备阶段管理施工阶段的管理竣工验收阶段的管理回防保修阶段的管理第一节施工项目管理的全过程和目标管理1（P80）最终管理目标是：签订工程承包合同目标是：完成合同规定的全部施工任务，达到竣工条件。立项阶段结束阶段施工项目的范围随发包人的要求而变化，因此建筑企业对施工项目管理的内容也随之变化。施工项目管理的主要内容包括：（1）建立施工项目管理的组织。1）选聘施工项目经理；2）选择适当的组织形式，组建施工项目管理机构，明确责任、权利和义务；3）根据施工管理的要求，制定施工项目管理制度。5二、施工项目管理的内容（2）编制施工项目管理计划。1）进行项目目标分解，确定阶段性控制目标，从全局到整体地进行施工活动和管理；2）建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作结构图和相应管理信息流程图；3）编制施工项目管理计划，确定管理点，形成文件，以利执行。（3）进行施工项目的目标控制。主要包括进度、质量、成本、施工现场等目标控制。6（4）对施工项目的资源进行优化配置和动态管理。（5）施工项目个合同管理。（6）施工项目的信息管理。7三、施工项目管理的指导思想1、科学技术是第一生产力的思想2、依靠市场、推动市场发展的思想3、系统管理的思想4、树立现代化管理思想第一节施工项目管理的全过程和目标管理1（P81）1、目标管理与的概念9四、施工项目目标管理目标管理（MBO）指集体中的成员亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助人们的事业感、能力、自信、自尊等，实行自我控制努力实现目标。目标管理的基本特点：以被管理活动的目标为中心，把经济活动和管理活动的任务转化为具体的目标加以实施和控制，通过目标的实现，完成经济活动的任务。（P83）10目标管理的精髓：是以目标指导行动。由于目标有未来属性，故目标管理是面向未来的主动管理。目标管理重视过程管理、成果管理和人的管理，目标管理实际上是参与管理和自主管理。四、施工项目目标管理2、施工项目的目标管理体系签订的合同目标、利税目标、长期发展目标经营决策目标（总目标、年季度目标）专业职能管理目标施工要素管理目标项目A特定目标工期质量、安全成本项目C项目B特定目标工期质量、安全成本特定目标工期质量、安全成本一级目标（总目标）二级目标（经营层目标）三级目标（项目管理层目标）P84施工企业目标管理体系一般模式图二级目标（企业管理层目标）成果性目标效率性目标3、施工项目控制目标的确定（包括3个方面，即依据、原则、程序）（1）施工项目控制目标的制定依据1）是施工合同提出的施工项目总目标2）国家的政策、法规、方针、标准和定额3）生产要素市场的变化动态和发展趋势4）有关文件、资料、如数的图纸、招标文件、施工组织设计（2）施工项目控制目标的制定原则施工项目控制目标的制定原则是：实现工程施工合同目标，以目标管理方法进行目标展开，将总目标落实到项目组织直至每个执行者P85（3）施工项目控制目标的制定程序第一步，认真研究核算工程施工合同中界定的施工项目控制总目标；第二步，施工项目经理部与企业签订项目管理目标责任书，定出项目经理部的控制目标；第三步，项目经理部编制施工项目管理实施规划，确定施工项目的计划总目标；第四步，制定施工项目者阶段控制目标和年度控制目标；第五步，按时间、部门、人员、班组落实控制目标，明确责任；第六步，责任者提出控制措施。P85一、施工项目管理组织原理1、组织机构的作用1）组织机构是施工项目管理的组织保证；2）形成一定权力系统以便进行集中统一指挥；3）形成责任制和信息沟通体系；2、施工项目管理组织机构设置原则（6个）目的性原则精干高效原则管理跨度和分层统一原则业务系统化管理原则弹性和流动性原则项目组织与企业组织一体化原则第二节施工项目管理组织2P86责任制是事故组织中的核心问题施工项目组织机构设置的根本目的，是产生组织功能，实现施工项目管理的总目标。3、施工项目组织机构的设置程序研究施工项目的规模、特点、要求研究施工项目目标设事设机构设人能否实现目标实施定职责授权定制度分层次项目分析目标划分工作划分机构职责确定人员权力确定检查及反馈组织运行否是P88施工项目组织机构设置程序图一）工作队式项目组织二）部门控制式项目组织三）矩阵式项目组织四）事业部式项目组织五）直线职能制项目部组织六）项目经理部组织形式的确定二、施工项目组织形式（5个）大型项目矩阵式中型项目直线职能制小型项目部门控制式第二节施工项目管理组织2P88一）工作队式项目组织（P88）1.特征：(1)项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构(工作队)，由项目经理指挥，独立性大。(2)项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意干预其工作或调回人员。(3)项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。17182·适用范围这是按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于个实体。企业职能部门只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。19图工作队式项目组织形式3·优点(1)项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。(2)各专业人才集中在现场办公;减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。(3)项目经理权力集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵活(4)由于减少了项目与职能部门的结合部，项目与企业的结合部关系弱化，故易于协调关系，减少了行政干预，使项目经理的工作易于开展。(5)不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保留。20214·缺点(1)各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，互相不熟悉，难免配合不力。(2)各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。(3)职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生临时观点和不满情绪。(4)职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，消弱了职能部门的工作。二）部门控制式项目组织（P89）1·特征这是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。2·适用范围这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。2223图部门控制式项目组织形式3·优点(1）人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。(2）从接受任务到组织运转启动，时间短。(3)职责明确，职能专一，关系简单。(4)项目经理无需专门训练便容易进人状态。4·缺点(1)不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。(2)不利于对计划体系下的组织体制(固定建制)进行调整。(3)不利于精简机构。24三）矩阵式项目组织（P90）1·特征(1)项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。每个结合部接受两个指令源的指令。(2)把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部可的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。(3)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。2526(4)矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。(5)项目经理对对调配到本项目经理部的成员有权控制和使用，当人员不得力时，他可以向职能部门要求给予解决。(6)项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。27图矩阵式项目组织形式2·适用范围（1)适用于同时承担多个需要进行顼目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。(2)适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。28293·优点（1）它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况。（2）能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。通过职能部门的协调，项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。（3）有利于人才的全面培养。可以使不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面；发挥了纵向的专业优势，可以使人才有深厚的专业训练基础。4·缺点(1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。(2)管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。(3)双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。如果领导双方意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。30(4)矩阵制组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质等，均有较高要求。四）事业部式项目组织（P92）1·特征(1)企业成立事业部，事业对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部能较迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部制是一种很好的选择，既可以加强经营战略管理，又可以加强项目管理。(2)在事业部下设置项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。31322·适用范围事业部制项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在此情况下，事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业部应予撤消。33图事业部式项目组织形式3·优点事业部制项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。4·缺点按事业部制建立项目组织，企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。34五）直线职能制形式项目组织（P93）35直线职能式组织形式的特征一般都设有三个管理层次：1）施工项目经理部，负责施工项目决策管理和调控工作；2）施工项目专业职能管理部门，负责施工项目内部专业管理业