与江苏盐业管理者们共商集团管控体系与组织智商

1华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团管控专家,工商管理博士国务院国资委,多个省市国资委管控顾问中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务白万纲博士3一,集团管控体系二,组织智商4一,管理?管控?—•管理•直接的•插手的•干预的•人治的•控制•制度安排•权限划定•目标确定管控就是基于控制的管理•管控•基于控制的管理•对于控制进行补偿和修正的宏观管理5二,母公司对子公司的管理•相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好（如下图所示）。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向则是——识别、挖掘并着力放大这些优势：母公司的管理1、功能取决于结构。母公司可通过低成本复制等方式对子公司的结构进行设计和重构，并最终实现其功能的优化。2、母公司可通过甚至远远超过子公司自身承受度的、更大的投入和更高的战略强度来应对风险，并在更大的风险中获取更多的回报。3、母公司通过合理调配子公司资源实现整体能力的差异互补，其目的是实现整体的协调。这三方面要素对于子公司来说是天生的缺陷，但对母公司来说却是与生俱来的优势和利好6三,关于集团型公司企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，跨层次管理损耗2，代理,监督成本3，决策,投资,指挥,汇报链条过长管控必须发挥这些作用管控必须克服这些劣势管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突7四,集团管控操作的错误在于•集团无战略，沦为出资人•总部控股化,服务化,空心化，总部文职化•母公司中央服务差，业务不增值•事中控制多,事前事后控制少•对治理理解僵化,法理问题无力应对•并购缺模式,跨行业,跨地域无力管控•财务漏洞大,价值损耗多•业绩管理弱,效益提升现瓶颈•子公司内部人控制，法律架构妨碍管控•企业文化散,整体运作缺魂魄8五,集团发展模式的探索•1，集团战略引领单元战略•2，外部千手观音效应与内部精确制导效应•3，产融结合•4,软实力(政商合一)•5,透过投资和产业组合寻求发展•6,风险经营•7,子公司分类•8,多层次利润•9,集整的商业模式9六,集团管控问题的解决之道集团战略管控思路管控体系管控模式10七,管控体系-治理+控制+管理控制管理治理集团管控母合与调控集团战略控制结构高频度评测与反馈职能/业务管控业务管理系统/管理报告控制机制宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行•标竿学习与智慧移植•最佳管理实践锁定•透明化,路径化(管控点升级,体系变化的依托理念控制事前控制事中控制事后控制11总部定位投融资中心产业监控中心服务支持中心总部再定位投融资中心产业监控中心服务支持中心宏观调控中心价值创造中心制度输出中心八,总部重新定位12九,集团组织整合的三个层次总部子集团运营单元子集团运营单元运营单元运营单元如何管控子集团及其下属公司如何管理多元化如何管理投资组合如何形成一套可复制的管控模式如何完成产业整合者转型如何建立运营管理功能如何对下面的子公司进行管控项目或产品的运作者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何保持协同一致性从投资中心到主业+投行+基金从利润中心到行业整合中心从成本中心到有竞争力的产品或服务的提供者13审计战略投资资产核心人员财务资产成本与费用品牌供应链研发营销经营计划全面预算审计治理治理预警十,管控是母与子公司制度体系之间的关联和制约关系14十一,集团管控整合的最终应体现在如下五个方面3.总部管理职能部门的调整—投资中心-主业+基金+投行1.集团产业板块,内部业务单位/部门的重组4.各子孙公司法律架构和管理架构的整合—利润中心-行业整合中心2.内部治理结构和纵向管理分工的调整•现有产业板块按内在规律和管控实施两个维度进行整合•将现有业务部门/单位的资源要素拆散，重组形成相对独立的“战略业务单元”•公司品牌和资质等“壳资源”在战略业务单元之间优化配置•尽可能合并法人，合并层级，变独立法人为独立核算单元,法律架构和管理架构可以不一致•按统一的规划，进行整合，为各战略业务单元提供共享业务平台。条件成熟的，成立区域性业务机构•集团总部和二级公司的治理结构随着集团战略进行相应调整•集团总部和二级公司或事业部之间的纵向职能分工重新定义•按照集约化和扁平化的管理原则，首先从战略管理板块、资本运营板块、资源管理板块、经营协调板块、监控板块等板块来设计总部到底需要哪些职能，这些职能分别需要设立哪些部门•新的集团总部部门需要拥有基本职能，核心职能，制度输出，人才输出，价值创造等五大层次职能5.产品或服务整合—成本中心—有竞争力的产品或服务•各个业务单元的产品或服务进行内在规律和管控实施两个维度的整合15十二,集团战略执行的重点在于战略管控1，制定并执行集团发展战略及业务组合战略2，参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核3，投资管理及决策4，内外部资源管理与配置5，战略性的改制、重组、并购及不良资产处理6，制定集团的政策和标准7，培育集团/板块核心能力8，变革管理16十三,财务管控1，成本会计，管理会计与出资人财务管理2，资产管理体系3，融投资管理体系4，内部交易体系与成本核算体系5，全面预算体系6，财务组织7，资金流管理8，偏差分析与审计体系9，收益管理17十四,人力资源管控1，集团高管层发展与绩效，薪酬管理2，外派人员管理与激励3，接班人管理体系4，学习型董事会5，管理学院6，发展型人力资源规划7，制度输出与咨询8，集团薪酬与绩效管理18一,集团管控体系二,组织智商19一,华彩组织智商体系华彩的复杂系统观华彩的组织智商观华彩关于集团管控的核心哲学思考•华彩认为：整个世界就是一个复杂巨系统，作为组成分子的企业从诞生之日起自然也不可避免地要走向复杂，并在一定时期之后成为一个复杂系统；当前，这种复杂性的一个最明显表现就是单体公司向集团化公司的转变。从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。•天元无疑也正在经历和感受着这一质的转变。•面对复杂，传统的“将事物分解研究”的方法已束手无策。而系统论的分析方法却能够以一个更高、更全面的整体视角来分析和解决现代复杂的问题。•我们认为：期待“用复杂应对复杂”的传统套路将没有出路，只有通过对复杂系统的摧毁与重构，通过搭建一个有序的管控平台来优化管理与操作，才能真正应对来自外部的复杂。20二,华彩的组织智商体系华彩的复杂系统观华彩的组织智商观华彩关于集团管控的核心哲学思考•华彩的“组织智商”理论抛弃了从企业管理过程角度研究管理模式，从组织能否能进行集体思考与洞察的新视角，发展出的用类大脑型组织来梳理企业的管理模式。•组织智商理论强调“预埋”性，即优秀的管控机制在企业哪怕规模很小的时候就应该被预埋在里面，等它慢慢成长到一定程度后才会出现。只有这样才能在未来充分发挥优秀管理机制的真正作用。•组织智商理论还强调“大脑联网”，即企业如何能够打通个体之间思想上的隔阂，降低企业内部的“电阻”。这需要个体之间能够将思想互联，互联的程度决定了企业智商的高低，企业智障的大小。•从某种意义上说，组织智商的理论正是天元集团目前所迫切需要引入的，即如何从单一依靠王董的个人智慧领导企业的模式跃升为如何设计并培养整个天元集团的组织级智商，将每个成员的智慧无限放大，并通过“大脑联网”的方式将个人智慧质升为组织智慧。21三,为什么要提出组织智商•现代企业已逐渐成为复杂系统，它是活的，有自己的规律和节奏，它的内在运行规律即有人工的影响，但更是它自己进行自组织，自进化的结果。•传统那些基于系统的，规划的，强制的各种管理思想，方法，在复杂系统面前失去了它的能量，无所归依。•于是，研究怎样的思想，方法才能对付复杂系统成了一代人的追求•组织智商系统抛弃了针对企业管理过程的角度，从一个组织能否进行集体思考与洞察，并发展出一个大脑型组织的高度来解决这个问题。22四,用组织智商改造企业决策及执行能力•华彩主张把企业的竞争力建立在这样的基础上——企业会思考和聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识。华彩把这样一种基础称之为组织智商.•组织智商的六个能力外部信息觉察能力顾客反应的感知能力决策架构的效力内部智慧的传播机制组织聚焦与持续创新大脑连网23五,组织智商的五个层级是可以有意识的去建设的初始级反应级规律级专家级系统级规律化标准化可预测化持续改进依赖关键个人、无序发展经验知识文档化、标准化，形成智商库智商库收集和分析从其他活动过程中得到的数据组织智商可特征化为不断改进基于以前的知识、经验，有规律稳定的，可重复成功24六,组织智商的三个建设层次知识管理学习型组织组织智商25七,知识管理1.人与知识剥离，剥离出的知识建设成知识库，支持企业的运作2.个人一方面受到相关知识库的支持，一方面将自我在工作，学习，发展中的问题建设出问题库，树立起解决问题的标靶3.个人－部门－企业三个层面叠加积累形成知识管理体系，在个人能力，部门职能与项目管理，企业战略与战略管理之间汇聚形成知识流。4.知识剥离，传播，共享，再生的机制5.专家系统，案例库，数据库三层次的形成。26八,学习型组织1.个人学习，组织学习，学习成功共享的管理和机制。2.针对变化，问题，挑战，战略而建设的学习能力和学习速度。3.建立在个人超越之上，破除情景化心智障碍，梳理和交流个人愿景，进而形成共同愿景。4.以组织学习为平台，建设系统思考能力27九,组织智商型企业1.学习型组织后期开始在组织智商六个能力维度，积累相关知识和技能。2.基于知识管理和学习型组织建设，企业重点发展集体洞察力和全局观3.在决策－实施－学习－反馈上形成知识自动生成机制和能力建设机制。4.组织知识六个层面形