华为培训案例

华为培训案例【篇一：华为培训案例】创立于1987年的华为，历经30年的成长，从寂寂无名成长为领头羊。截止2014年底，华为公司掌握的技术专利数量已在行业内处于领先位置。这显然是组织学习与创新学习的结果。有人说，正是学习型组织的构建，使华为公司成长为有竞争实力的世界级公司。学习的主体是人“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”一条明确写进了《华为基本法》。这也成为华为培训人才的宗旨和目标。任正非说：“在华为，人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。”华为强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是有组织的学习。而让人力资本增值的一条途径就是培训，华为的培训体系经过多年的积累已经自成一派。任正非对于培训有一个精辟的见解，他说：“技术培训主要靠自己努力，而不是天天听别人讲课。其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。如果等待别人培养你成为诺贝尔，那么是谁培养了毛泽东、邓小平？成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。”可见，华为培训的本质或许并不单单是让员工具有某种技能，而是培养他们具备自我学习的能力。华为旨在把自己打造成一个学习型组织，因此建立了一套完善的以华为大学为主体的华为培训体系。集一流教师队伍、一流教学设备和优美培训环境于一体，拥有千余名专、兼职教师和能同时容纳3000名学员的培训基地。华为的培训对象很广，不仅包括本公司的员工，还包括客户方的技术维护、安装等人员；不仅在国内进行，也在海外基地开展。同时还建立了网络培训学院，培养后备军。学习动力如何才能让新员工主动学习、提高自己呢？华为采取的办法是全面推行任职资格制度，并进行严格的考核，从而形成了对新员工培训的有效激励机制。譬如华为的软件工程师可以从一级开始做到九级，九级的待遇相当于副总裁的级别。新员工进来后，如何向更高级别发展，怎么知道个人的差距，华为有明确的规定，比如一级标准是写万行代码，做过什么类型的产品等，有明确的量化标准，新员工可以根据这个标准进行自检。除任职资格制度外，华为还通过严格的绩效考核，运用薪酬分配这个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏”承诺。即使考核结果仅仅相差一个档次，可能收入差别就是十万二十万甚至更多，所以在华为不存在“大锅饭”问题，华为就是通过这样的方式，来识别最优秀的人，给他们更多的资源、机会、薪酬和股票，以此牵引员工不停地向上奋斗。导师制华为是国内最早实行“导师制”的企业。华为对导师的确定必须符合两个条件：一是绩效必须好，二是充分认可华为文化，这样的人才有资格单位导师。同时规定，导师最多只能带两名新员工，目的是确保成效。华为规定，导师除了对新员工进行工作上指导、岗位知识传授外，还要给予新员工生活上的全方位指导和帮助，包括帮助解决外地员工的吃住安排，甚至化解情感方面的问题等。岗位轮换、人才流动华为员工“之”字形个人成长，即一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理，又在市场一线、代表处做过项目，有着较为丰富的工作经历，那么他在遇到问题时，就会更多从全局考量，能端到端、全流程地考虑问题。任正非一直强调干部和人才的流动，形成例行的轮岗制度，并要求管理团队不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部；推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路，培养大量的将帅团队。授权与决策华为强调“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，就是要求“班长”在最前线发挥主导作用，让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果。这要求上级对战略方向正确把握，平台部门对一线组织有效支持，班长们具有调度资源、及时决策的授权。其基础是组织和层级简洁而少(比如3层以内)，决策方式扁平、运营高效。这样战争的主角——优秀““班长”就在战争中主动成长，从而成为精英中的精英。按照“学习型组织”的概念，整体提升组织的“创造未来的能力”就是提升组织未来发展的竞争力，取决于三个核心能力：理解复杂性、开创性交谈、滋育热情。“学习型组织强调从整体系统的观念上来重新思考组织的学习行为，从而解决传统组织学习无效率的问题。从个体学习到组织学习，学习动力、学习环境、学习资源等方面的全盘考虑是必要的，否则就不能称之为“学习型组织”。【篇二：华为培训案例】当前位置：正文2017年02月22日721一谈到有关培训的话题，在上可以搜出大量的文章。只不过这些文章都是比较雷同的内容，而且还是好多年前的资料，缺乏时效性和营养。随着2017年招聘的“金三银四”的到来，大量企业都面临着一个问题：新人来了，企业该怎么办？根据人力资源机构最近的数据统计表明，国内企业近80%却没有对新进进行有效的培训，就让新人上岗位正式工作了。许多企业错误的认为新员工不需要进行专门的入职培训，直接安排到工作岗位上，边工作边学习就行了；有的企业即算做了入职培训，很多也不太重视，往往把它当作新员工到岗的一个简单“行政步骤”，草草而过，不求效果。这样做的结果很可能就导致新员工无法融入团队，无法适应新的工作环境，无法认同企业的产品甚至是企业文化，直接导致最后和企业一拍两散。因此，今天就带大家来学习一下华为是如何进行新人入职培训的，从它重视新人入职培训来看，华为的崛起绝对不是偶然。一、华为新员工入职培训的“721法则”几年前，华为就对员工培训进行了大刀阔斧的改革，将授课式培训、网络化授课方式全部取消，采用“721”法则进行员工培训。所谓的“721”法则，即70％的能力提升来自于实践，20％来自于导师的帮助，10％来自于课堂的学习。这一培训法则的变革与确定，是华为根据各方面变化做出的调整，并据此合理安排各个阶段的培训内容和时间安排，强调“实践出真知”，强调实践对新员工未来成长的重要性，也给新员工明确了一个信号，就是要想有所作为，就必须扑下身子实干。华为的这一观点，也反映了华为的务实态度。二、华为新员工入职培训主要分为“三个阶段”。据华为公司现任职的高级人力资源经理（seniorhumanresourcesmanager）钮嘉介绍，华为公司新员工入职培训主要分为三个阶段：从入职前的引导培训，到入职时的集中培训，最终到在岗实践培训。这三个阶段的培训流程实实在在走下来，基本上都要持续3~6个月。那么在三个阶段具体做什么，我们可以通过一些媒体的报道来一窥端倪。第一个阶段：入职前的引导培训华为的校园招聘一般安排在每年的11月份，对拟录用并分配到各个业务部门的大学生，在他们还没有入职之前，华为会提前安排每个人的导师。华为实行的是“导师制”的政策，后面后有详细介绍。为了能更好的管控由于大学生还未入职所带来的风险，华为要求员工导师定期必须给他们打一次电话，通过电话进行沟通，了解他们的个人情况、精神状态、毕业论文进展、毕业离校安排等，如果毕业生确实想进华为，在这个过程中导师会给他们安排一些任务，提前让他们了解一些岗位知识，看一些书籍和材料，提出岗位知识学习要求等等，让他们做好走向工作岗位上的思想准备。第二个阶段：入职时的集中培训这个阶段比较简单，主要是围绕着华为的企业文化来展开，包括规章制度的设立等等，这个阶段时间也不会太长，5~7天。外媒曾经报道过华为数百名新员工早上6:30走出宿舍，绕着面积巨大的华为深圳总部慢跑。这种方式类似于我们熟知的军训。另外，能够知道的就是华为的新员工都要学习一篇文章，那就是华为总裁任正非在华为创业之初写的文章《致新员工书》和看一部电影《那山，那狗，那人》。第三个阶段：岗前实践培训在这个培训阶段，新员工要在华为导师的带领下在一线真实的工作环境中去锻炼和提高自己。关于华为的导师后面会有一个部分进行专门的介绍。当然不同岗位的新员工，他们的培训内容和方式是有很大差别的。比如要派往海外的营销类员工，他们必须首先在国内实习半年到一年，通过这些实践掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉业务，过一段时间再派到海外去。对于技术类员工，公司会先带他们参观生产线，了解生产线上组装的机器，让他们看到实实在在的产品。研发类员工在上岗前，安排做很多模拟项目，以便快速掌握一门工具或工作流程。三、华为新员工入职培训的“导师制”刚才说了，华为在员工培训上采取的是“导师制”的政策，而且华为还是我国最早实行这一政策的企业。华为在实行“导师制”政策上是颇有心得。华为对导师的选拔有两个条件：第一绩效必须好，第二要充分认可华为文化。同时，一名导师名下不能超过两个学生，以保证传承的质量。在华为，导师也被称为“思想导师”，因为他们不仅要负责指导新员工的工作，而且要定期与新员工进行沟通，喝茶吃饭，了解他们的思想状况，对于外地员工还要帮助他们来解决吃住安排，甚至还包括解决个人情感问题。这哪里还是导师，分明是“指导员”嘛！【篇三：华为培训案例】随着信息通信技术的不断发展，it与ct正在不断走向融合，运营商、企业和消费者市场之间的边界逐渐消失，以云计算、物联网、移动宽带为代表的新技术将为ict产业带来新的巨大发展机会。产业的发展离不开人才的支撑，同时，技术变革的也对从业者的知识和技能提出了更高的要求，知识融合、技能跨界、标准演进将成为合格ict从业者的新标准。凭借多年通信技术人才培养经验及对行业发展的深刻理解，华为推出覆盖ict全领域的认证体系。华为认证体系按照不同的技术方向，同时充分考虑客户各类岗位和层次的需求，基于个人发展职业生命周期，提供从工程师到技术专家的三级认证体系。