清华领导力培训讲义

问题讨论与交流1、要管理干什么？或者说抓管理有什么用？管理的主要作用◆让高层管理者工作轻松◆让中基层管理者有积极性◆让员工规矩文明◆让工作更有效率◆让日常活动更有秩序（不出差错）◆让企业能持续发展◆让老板放心问题讨论与交流2、在一次管理经验交流会上，有两个公司的总经理分别介绍了他们各自对管理的做法及看法。A公司总经理认为，企业首要的资产是员工，只有员工把企业当成自己的家，把个人命运与企业命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应与员工商量；平时要注重对员工的需求，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布当月过生日的员工姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，公司应派车接送，总经理应亲自送上贺礼。在A公司，员工工作气氛融洽，积极性高，公司兴旺发达。B公司总经理则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等；强调奖勤罚懒。在B公司，员工们都非常遵守规章制度，工作努力,纪律性强，公司发展迅速。请问：两位总经理的管理有什么不同，您比较同意谁的做法，为什么？您在管理中是怎么做的？问题讨论与交流3、人们常说，管理要做到软硬兼施，那么，什么是软管理？什么是硬管理？怎样理解二者之间的关系？提高管理水平的基本途径：道（理论、理念）+术（方法、做法）解释实践背后的理由为什么做？提供实践的具体做法怎样做？老师教练学道、传道、悟道实践、总结、技巧现代企业管理一、管理问题的系统思考二、如何理解管理与管理者三、管理者的角色定位四、管理中存在的主要问题五、设计高效率的组织体系六、实现流程化的管理七、科学地进行绩效考评现代企业管理一、管理问题的系统思考二、如何理解管理与管理者三、管理者的角色定位四、管理中存在的主要问题五、设计高效率的组织体系六、实现流程化的管理七、科学地进行绩效考评理性思考能力角色定位能力组织设计能力流程设计能力绩效评价能力学会当老师以理管理学会当教练掌握技能一、管理问题的系统思考（一）你所在的企业处在什么阶段？创业期成长期成熟期衰退期想赚钱想干事业想有成就没动力第一次革命革贫穷的命第二次革命革家人的命第三次革命革自己的命第四次革命革企业的命粗放经验管理规范科学管理精细创新现代管理二次创业（二）你是老板（创业者）还是老总（管理者）？老板（创业者）：是指那些创立一个企业，或者构想应生产何种产品和服务的人员。老总（管理者）：是指为一个持续运营的企业，执行各项基本管理功能的人员。问题讨论与交流你认为老板与老总在素质与能力方面有什么不同？问题讨论与交流当老板（创业者）将企业发展到一定程度后，这个时候老板（创业者）该怎么办？二、如何理解管理与管理者（一）管理能够给企业带来什么？管理能够增强企业核心竞争力企业的核心竞争力是从哪来的？核心竞争力主要来源于差别。这种差别既需要研究开发、经营策划，更需要管理。关键：制造差别，扩大差别如：人无我有——独特优势人有我优——比较优势人优我廉——价格优势人廉我转——应变优势不同管理层的区别与互动高层方针预见力天创造美好人情人性化权放心中层方法转化力地改善善恶人理合理化责称心基层行动执行力人坚持真俗人法标准化利安心（三）管理的特征不变量问题讨论与交流：问题1：大学校长是否一定是学术权威？医院院长是否一定是高明的医生？一个不具有任何法律知识的人能否成为律师？观点：管理是一种职业要求：◆具备管理的职业素养◆具备管理的职业能力问题交流：◆你认为外行能否管理内行？◆你在公司里是“医生”还是“院长”？问题2：一个员工的行为对公司造成了损失，你准备对其进行处罚，但公司没有处理这种行为的有关制度和规定，遇到这种情况你怎么办？观点：管理是一种规则◆显规则：制度、方法、流程◆潜规则：角色定位、意识、习惯要求：先定规则，后行动问题3：制度是实现管理规范化的一项重要内容，请你思考一下：本公司制定了哪些制度，这些制度执行得如何？观点：管理是一种手段◆管理仅是达到目的的手段◆不能为了管理而管理问题交流：请你举出为管理而管理的例子。问题4：面对管理的种种困扰，你想找到管理的捷径以迅速提升管理水平吗？观点：管理是科学又是艺术◆科学是反映客观规律的系统化的知识◆艺术是指某些创造性的技巧和诀窍要求：管理先是科学的，后是艺术的业务流程科学方法规章制度需要行为规章制度业务流程思想人情关系稳定结构不稳定结构西方企业管理历程我国企业管理历程先科学，后艺术先制度，后人情先艺术，后科学先人情，后制度三、管理者的角色定位与转换（一）作为下属的管理者角色定位：上司的替身职业准则：准则1：下属的职权来自上司的委托或任命，下属必须对上司负责准则2：下属是上司的代理人，其言行是一种职务行为准则3：下属必须执行上司的决议准则4：下属应在职权的范围内做事作为下属的管理者常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主或山大王错位三：上司的领导错位四：自然人问题讨论与交流：◆您认为作为下属的管理者，怎样才能当好上司的“替身”？◆在您的企业中，管理者是否存在角色错位的情况？（二）作为同级的管理者角色定位：内部客户为什么不能把对方看成客户？1、公司的利润是由外部客户贡献的—不能得罪2、上司拥有权利和地位，决定自己的待遇和职位—不敢得罪3、对职责理解的偏差—这是他份内的事4、认为自己部门的价值最大您是我的客户职业准则：准则1：您是客户，我是供应商准则2：同事是我的衣食父母准则3：将同事当作外部客户准则4：充分了解客户的需求准则5：让内部客户满意（三）作为上级的管理者管理者领导者教练变革者绩效伙伴角色定位◆制定年度工作目标和计划◆向下属分解工作目标，并帮助下属建立工作计划◆建立部门政策◆对下属进行绩效考评◆督促和检查日常工作进展情况◆选择和培养下属管理者的职责一般员工管理者角色转换◆发挥影响力，把下属凝聚成具有战斗力的团队◆激励下属◆构建有效的沟通渠道和网络◆处理各种冲突◆帮助下属提升能力领导者的职责管理员工管理管理者角色转换◆给下属创造锻炼的机会◆指导下属◆学会授权◆容忍错误教练的职责自己会做教会别人做角色转换◆传播变革的理念和思想◆寻找变革的突破口和操作点◆营造变革的风气和氛围◆提倡、支持变革者和变革的行为变革者的职责维持现状不断变革角色转换◆建立绩效共同体◆制定绩效改进计划◆帮助下属解决实际问题◆建立平等、协商关系◆实现上下“同欲”绩效伙伴的职责个人愿景组织愿景角色转换四、管理中存在的问题及解决途径（一）管理中存在的深层次矛盾1、思想认识上存在着误区◆将管理务虚化◆将管理庸俗化2、管理体制上存在着障碍◆经济组织行政化◆管理制度不规范3、管理模式上以经验型为主◆靠感觉行事◆靠经验管理问题讨论与思考：◆您认为当前企业存在的最大问题是体制（设置）问题还是机制（执行）问题？◆在管理实践中，怎样才能处理好经验管理与科学管理的关系？测评：你是理性管理者还是感性管理者？1、开阔思路，转变观念2、奠定科学管理基础3、制定科学的战略规划4、设计高效率的组织体系5、实现流程化的管理6、建立科学的绩效考评体系7、实现管理决策的科学化8、提高有效执行的能力（二）提高管理水平的关键途径（一）组织设计的基本原则◆科学分工◆有效协作◆合理授权◆统一指挥◆精简高效◆责权利对等五、设计高效率的组织体系（二）组织设计的流程及内容框架职能设计部门设计组织结构形式设计职权设计横向联系设计管理规范设计人员配备和训练1、职能设计◆职能分析业务活动？管理活动？基本职能？关键职能？辅助职能？服务职能？◆职能整理职能增加？或减少？只能合并？或分解？优化基本职能强化关键职能弱化辅助职能取消服务职能2、部门设计◆工艺导向的部门设计使用对象：中小型企业◆产品导向的部门设计使用对象：大中型企业◆混合型的部门设计使用对象：大型企业3、组织结构形式设计传统组织结构形式现代组织结构形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制立体多维组织◆直线制经理生产车间生产车间班组班组班组班组问题思考：直线制组织结构有什么优缺点？它适用于什么样的企业？◆职能制问题思考：职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？经理人力资源财务管理生产车间生产车间生产车间◆直线职能制经理人力资源财务管理生产车间生产车间生产车间职能组职能组班组班组班组问题思考：直线职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？4、职权设计◆集权与分权◆直线职权与参谋职权◆职务说明书（职务规范、人员规范）岗位名称岗位编号所属部门直属上级直属下级所辖人数工作概述任职资格工作职责工作权限×××岗位（职位）说明书5、横向联系设计◆横向协调设计◆横向制约设计6、管理规范设计◆流程设计：干什么？◆制度设计：怎样干？◆标准设计：干到什么程度？◆绩效体系设计：干的结果如何？7、人员配备和训练◆评价企业现有人力资源◆预测未来人力资源需求◆制定人力资源规划方案◆对人力资源进行招聘或培训练习：1、请画出您所在企业的组织机构图，并说明这是什么样的组织结构形式？它有什么优缺点？适用于什么样的企业？2、就目前发展现状，并考虑到未来发展趋势，请您对企业的组织机构进行重新设计，或提出改进意见。◆层级◆机构◆岗位◆职责◆职权◆制度组织机构分析◆流程◆考评六、实现流程化的管理（一）怎样理解流程？流程：就是一项业务从开始到结束所流经的路径。重点思考：◆某一业务从何处开始？◆某一业务要流经哪些环节？◆在每一环节包括哪些活动？◆某一业务在何处结束？◆整个业务流程花费哪些资源？典型的流程Example普通医院的就珍流程挂号内科外科牙科中医眼科儿科化验注射划价收费西药中药观察手术病号1头晕发烧典型的流程Example普通医院的就珍流程挂号内科外科牙科中医眼科儿科化验注射划价收费西药中药观察手术病号2开车撞了典型的流程Example普通医院的就珍流程挂号内科外科牙科中医眼科儿科化验注射划价收费西药中药观察手术病号3老人典型的流程Example普通医院的就珍流程病号1头晕发烧病号2开车撞了病号3老人挂号内科外科牙科中医眼科儿科化验注射划价收费西药中药观察手术（二）企业需要设计哪些流程？1、一级流程——核心业务流程●特点：对公司主要运行系统起主导作用●数量：10—20个2、二级流程——日常事务流程●特点：具体操作流程●数量：很多问题讨论与交流：你公司的流程分为几个层级？其中核心业务流程包括哪些流程？例：某公司的核心业务流程◆战略定位流程◆新产品开发流程◆生产作业流程◆产品销售流程◆售后服务流程◆市场拓展流程◆绩效管理流程◆计划与预算管理流程◆品质控制流程（三）怎样设计流程？1、流程的构成要素◆投入：投入哪些要素？◆产出：产出什么产品？◆任务：发生哪些活动？◆规则：遵守什么规则？◆物流、信息流和资金流：流程正常运行的必要条件2、流程设计的原则（1）实用性原则●重点：常规工作●例外：关注重要突发事件（2）简明性原则●看得懂●学得会●行得通（3）无边界原则●跨越部门的界限●明确分工协作关系●确定对整个流程负责的部门要求：以部门为中心转向以流程为中心3、流程设计的常用工具：流程图流程图是进行流程设计最基本、最典型的工具。它能够用图形简单明了地说明一个流程中包括哪些任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。流程图中各符号的含义：表示任务：在流程中使投入向产出方向变换的行动表示库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏表示检查：确认任务是否被有效地执行表示决策点：引导其后流程的不同走向表示：物流流向表示：信息流流向XX业务流程部门1部门2部门3部门4部门5例：XX公司日常订发货流程内勤部生产部财务部办公室订货岗：接受日常电话订货。记录客户订货品种、数量及交货时间，并向生产部下单。计划岗：检查库存情况，安排生产计划。并通知财务部收取货款。财务岗：收取客户货款，开具发票。并通知生产部发货。发货岗：按客户订货发货。门卫岗：检查出厂例：XX公司采购管理流程物料部采购部财务部质量部总经理库房管理岗：汇总物料使用部门需求，检查库存情况，提出物料采购申请。采购岗：联