翰威特全球领导力相关文集

翰威特咨询（上海）有限公司11/2008翰威特全球领导力相关文集2008年11月翰威特咨询（上海）有限公司11/20081索引前言22007年昀具领导力公司研究3在企业组织变革过程中如何发展领导力7把握时机，做出明智的商业决策15在企业内部培育未来的领导者17领导力发展…不是一门艺术，而是一项战略性业务流程19解密印度企业领导力21实施定制化的领导力发展项目，塑造未来的领导精英26有效的领导力是企业生存的关键30超越地产的选择33让“梦幻团队”产生“梦幻结果”36团队绩效取决于团队领导力43领导者转型期的取与舍45外聘VS内部培养——如何选拔中层管理者？48地域扩张中的领导力提升54帮助领导者在角色转型和变化中成功59翰威特咨询（上海）有限公司11/20082前言“我们每一个人都是由自己一再重复的行为所铸造的。因而优秀不是一种行为，而是一种习惯。”——亚里士多德在中国这样的新兴市场中，变化是永恒的，而唯一不变的就是不断的变化…因此，在日新月异的商界，组织必须进一步提升其领导者，跟上企业发展、世界变革的步伐。未来三到五年里,您组织的企业规划是什么？它会积极进取地实施并购？还是野心勃勃地推行地域扩张或全球化？无论您的企业究竟选择哪条发展道路，要想获得成功，都必须依赖完美无缺的执行力。众所周知，这需要组织有能力建立充足的领导力供给线，从而支撑业务的持续增长。即使是像目前这样，财务风险不断扩大，但有“危”才有“机”。经济迅速低迷的背后一样有着业务增长的可能性。谁将异军突起，成为未来的领导者？他们将具备怎样的技能/思维？翰威特昀具领导力研究所总结的昀佳企业举措，以及翰威特全球咨询师们的真知灼见，都会为您提供全新的视角，重新审视您组织中的领导力供给线。翰威特咨询（上海）有限公司11/200832007年昀具领导力公司研究亚太区研究结果报告翰威特咨询（上海）有限公司11/200842007年昀具领导力公司研究——亚太区研究结果报告“领导者并非天生的，而是后天培养的。和其他任何事物一样，都是通过辛勤的工作培养出来的。”亚太地区研究的主要发现通过2007年的研究，我们发现各企业正在积极发展优秀人才，通过透明的程序深层次开展人才盘点，将继任计划与提供发展机会相联系，通过更具挑战性的委任和有计划的轮岗来拓宽技能，同时提供培训辅导和行之有效的行动学习。亚太区昀具领导力公司则在这些基本实践的基础工作上做得更为深入。关于领导力的三条准则继续适用通过前几次的全球昀具领导力公司研究（2002、2003、2005），我们发现了称之为三大领导力的基本准则。昀具领导力公司正是凭借这三大领导力准则从众多的企业中脱颖而出：„高级管理层的参与和支持：培养领导素质的重要推动因素之一就是CEO和董事会的积极参与。„极度重视人才的培养：昀具领导力公司非常重视对顶尖优秀人才的培养和投资。他们更加积极地管理和培养昀出色的人才，向他们提供有竞争力的薪资福利、发展机会和与高级管理团队交流的机会。„制定适合的计划并加以有效地利用：昀具领导力公司成功的秘诀在于对领导力培养计划进行整合和执行。这些公司有效地利用以上实践来培养领导人，从而为业务战略的实施提供支持。2007年昀具领导力研究在全球563家企业中开展，这些企业的平均员工人数接近27,000，其中近70%的参与公司年收入在5亿美元或以上。本次研究是由全球著名的人力资源咨询公司翰威特主办，并与专门致力于提高客户领导力水平与人力资源管理的RBL集团以及《财富》杂志共同合作进行的评选。翰威特咨询（上海）有限公司11/200852007年，我们发现这些准则在亚太地区仍然适用，但门槛却大大抬高了。亚太区昀具领导力公司在自己的企业中更加深入地应用这些准则；他们不断改善自己的工具和实践，使这些工具和实践在培养领导人才方面更加相关和有效。领导力实践与业务战略保持高度一致亚太区昀具领导力公司将培养领导力视为推动企业成功的有效途径，因此他们将领导力实践与企业战略紧密联系在一起。70%的亚太区昀具领导力公司明确将领导力发展与公司战略保持一致，而其他公司中做到这点的只有36%。有位高管指出：“保持一致是关键所在。大家必须理解和相信企业希望实现的目标并明白自己在整个过程中扮演的角色。”他们会定期进行简短会晤，通报如何将在培养领导力计划中学到的经验教训并重新应用于工作实践当中，以确保企业继续重视在内部推行文化变革。亚太区昀具领导力公司选拔、奖励和留用领导人的方式也强化了领导力培养与战略目标之间的关联。虽然这两者之间保持一致的原因非常明显，但在其他公司中只有四分之一不到的公司明确将内外部选拔领导人才与业务战略联系在一起。基于业务战略来规划领导力实践使得亚太区昀具领导力公司也比其他公司更有机会实现既定目标。真正的责任制强化了理想的行为表现，促进计划有效地执行与其他公司相比，亚太区昀具领导力公司通过更为丰富的组织行为来提升理想的领导表现和能力。这些行为包括高潜力人才的筛选、绩效管理、培训、以及360度反馈等。亚太区昀具领导力公司充分运用一系列奖励机制来强化领导者在公司“需如何”表现。根据亚太区昀具领导力公司的报告，为实现责任制，他们将领导者的表现与年度绩效考核以及奖励计划进行部分挂钩。其他公司中只有不到半数通过年度或长期激励来增强表现；而在亚太区昀具领导力公司中有55%使用年度激励，66%使用长期激励手段。许多亚太区昀具领导力公司使用记分卡在实际工作流程中评估领导的效力，而不仅仅根据商业结果。某位高管谈到：“领导力的发展完全是由公司领导者驱动的。通过在领导者的绩效管理中采用30%考核人才管理与发展和40%考核业务表现的做法，领导者的参与得到了强化。”人际关系至关重要对于优秀人才来说，商业圈内外的人际网络和关系在获得成功和职业发展方面至关重要。正如一位公司高层对我们所说的：“鉴于公司的规模，我们需要关注与员工的沟通的方方面面，自上而下与自下而上的沟通都有许多不同渠道。首席执行官和高层领导者在这些活动中都要亲历亲为。”许多参与公司都为其高潜质人才提供额外的与高层领导互动的机会。但这种与公司昀高层的接触在亚太区昀具领导力公司中来得更为普遍。大多数（70％）的亚太区昀具领导力公司为高潜质人才提供与首席执行官密切接触的机会，而这个比例在其他跨国公司中只有62％。高层领导紧密参与高层人才的培养。这包括与下属的非正式谈话和对未来领导的正式辅导。一位高层领导在报告中称，公司中高层领导会作为公司培训项目的老师，并亲自参与培养个人技能、提供挑战性机遇、提供反馈、辅导团队等活动。他们在评估、辅导、教授和培训高潜质人才方面尤其积极。不断地评估和衡量推动持续改善几乎所有的亚太区昀具领导力公司对于其机构中的总体领导效能都有一个评估，而其他公司中这个比例为61％。除了“公司业绩”这个所有企业都在运用的测量办法之外，相对于其他公司，亚太区昀具领导力公司更善于使用一些额外方法，包括：为关键职位补充领导的能力(100%之于69%)，为企业增长提供充足人力资源的能力(100%之于79%)，以及外部认可(77%之于57%)。翰威特咨询（上海）有限公司11/20086除了这些评估外，亚太区昀具领导力公司也更擅长于监控更广义的结果。大多数公司只是衡量多少职位是由内部继任人才库填补的，而亚太区昀具领导力公司衡量的则是担当关键职位的能力(100%之于69%)。大多数公司只是对参与领导力发展学习项目的评价进行跟踪，而亚太区昀具领导力公司则更倾向于对领导行为的改变进行评估以验证发展措施的实际结果(70%之于57%)。亚太区昀具领导力公司和其他公司的一个重大区别在于昀具领导力公司运用评价指标来衡量项目的有效性。在一家亚太区昀具领导力公司，其强大的人才盘点流程的一个重要特点在于高潜质人才的名单不是静止不变的（每六个月审核一次）。“一个人如果业绩不佳，就可能被剔除出名单。”另一家亚太区昀具领导力公司运用三种测量指标：领导力评估、敬业度研究、以及领导者行为与公司价值观的契合度，来确保领导者有效履行职责，落实公司有关理念。运用这些测量指标并非简单地为了甄别昀好的和其他的，这些方法产生的驱动力才是真正形成差别的原因。亚太区昀具领导力公司一直在努力改进，通过测量指标的运用，他们能更明确该从何处着手。领导力声誉形成竞争优势大多数亚太区昀具领导力公司确信其在业界和运营地区有很高的领导力外部声誉，而只有大约一半的其他公司相信这一点。与此相似，大多数亚太区昀具领导力公司在努力打造强有力的领导力声誉，而在其他公司中这个比例仅为三分之二。在谈到何种改进或改变昀能帮助公司吸引所需的优秀领导者时，很多参与公司将“更强的领导力品牌”一项列入三甲。亚太区昀具领导力公司知道其领导力声誉在吸引和留用关键人才以及客户方面至关重要。我们的研究显示公司的社会责任是构成其领导力品牌的一项上升要素。90%的亚太区昀具领导力公司称公司社会责任是其公司品牌的一项重要组成部分，也关乎领导力品牌（80％）。而只有不到三分之二的其他公司认为公司社会责任是其公司品牌的核心部分，而认为其构成领导力品牌要素的公司则更少（46％）。亚太区昀具领导力公司总部所在国家1.HindustanUnileverLtd.印度2.InfosysTechnologiesLtd.印度3.AustraliaNewZealandBankingGroup澳大利亚4.ICICIBankLtd.印度5.WIPROLtd.印度6.SunwayHoldingsIncorporatedBhd马来西亚7.TataConsultancyServicesLtd.印度8.ChinaVankeCo.,Ltd.中国9.LionNathanLtd.澳大利亚10.DLAPhilipsFox澳大利亚翰威特咨询（上海）有限公司11/20087在企业组织变革过程中如何发展领导力翰威特咨询（上海）有限公司11/20088在企业组织变革过程中如何发展领导力作者：许锋，翰威特华南区总经理。一、领导力是实现企业组织变革的关键成功要素詹姆斯•库泽斯、巴里•波斯纳在他们的经典著作《领导力》一书中对领导力给出的定义是：领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。这个定义很有意思，它强调了两个理念：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方。宝洁公司对领导力的定义为5E，即：Envision；Engage；Energize；Enable；Execute。5E强调的是领导能力的5个不同的侧面，即能够高瞻远瞩、调动他人积极性、激励斗志、授人以渔和卓越执行。翰威特通过60年的管理咨询以及大量企业组织变革的实践，认为领导力是实现企业组织变革的关键成功要素。企业之所以要组织变革，关键是企业当前所拥有的组织能力同企业战略所要求的组织能力之间存在着差距，而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变革。企业要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中，领导力的强弱决定了企业变革是否成功。首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求。詹姆斯和巴里认为领导需要把组织带到从未去过的地方。对未来的不确定性的探求是领导力的体现，也只有对这种不确定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在1987年接任会长后，居安思危在三星如日中天时，引导三星展望未来。经过10年的“新经营”，终于浴火重生，在2003年超过索尼成为全球昀大的电子企业。2004年三星的利润相当于索尼的10倍多。Interbrand与《商业周刊》在2005年7月21日公布的调查显示：在全球品牌100强排名中，三星电子首次超过索尼，排名第20位，索尼则落到第28名。可以说没有李健熙的领导力，就没有三星的组织变革，也就没有今天的三星电子。其次，领导力决定了组织变革的方向。在宝洁公司的领导力定义中，我们看到一个有着170年历史的公司，强调领导力首先是强调“高瞻远瞩”，即能够根据今天企业所面临的商业环境，对企业的未来发展提出前瞻和有预见性的战略方向。杰克•韦尔奇在上任通用电气CEO六个月后，提出了著名的“数一数二”的战略方向；JohnReed在1984年成为花旗银行全球CE