领导力-标准版共享

领导力李中斌教授打造卓越领导力统领企业扬帆远航第一章ChapterOne领导概论（一）领导概述对领导概念的不同理解1.孔茨(Koontz)：领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术。2.泰瑞(G.R.Terry)：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。3.杜平（R.Dubin）：领导即行使权威与决定.4.坦宁鲍姆(R.Tannenbaum):领导就是在某种情况下,经意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目标的影响力.5.赖特(E.B.Rerter):领导是不凭借特权、组织权力或外在形势而说服和指挥他人。6.戴维斯（K.Davis）：领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。7.布朗卡特（Blanchard）：领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。8.施考特（W.Scott):领导是在某种情况下，影响个人或群体达成目标的过程。9.库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。10.阿吉里斯（Argyris）领导即有效的影响。为了施加有效的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。（二）领导的概念领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。【领导的含义】（1）领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。（2）领导是与实现某种目标相联系的。（3）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种结果1.领导体现了人与人之间的关系;2.领导是一种特殊的投入与产出;3.领导的有效性取决于领导者、被领导者及环境的相互关系（三）领导的特点（四）领导者的定义领导者就是能够激励并带领群体一起去实现共同目标人。领导者鼓舞士气，领导者指引大家展望未来。领导力就是能够有办法激励别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。从这个意义上讲，并非只有领导者而是任何人都可以使用领导力，（五）领导力Leadership保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。——列宁保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。——列宁“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”——拿破仑第二章ChapterTwo领导与管理•管理者(Manager)是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职位所赋予的正式权力。•领导者(Leaders)是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的领导者。•联系：领导是从管理中分化出来的；领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。领导与管理的联系领导是管理的重要组成部分，但领导又可以从管理中独立出来。3.管理与领导的区别①管理者注重系统、结构和流程，领导者注重创新；②管理者接受现状，领导者强调发展；③管理者运用制度，领导者强调价值观和理念；④管理者依靠控制，领导者培养信任；⑤管理者着眼于短期，领导者立足于长远；⑥管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力；⑦管理者力求正确地做事，领导者做正确的事；⑧管理者注重方法，领导者重视方向。那么领导对组织存在的重要意义是什么？从企业寿命（生存和发展）看领导意义大量的调查证明，领导者应对企业的过早夭折负责。企业的生命周期：企业像人一样是一个生命体，有自己的生命周期。据调查，世界500强的平均寿命约为40年；欧美、日本的企业平均寿命为12.5年；中国企业的平均寿命不到8年；大量的企业死在5岁之前。那么由领导者导致企业过早夭折的主要原因有那些？领导者导致企业过早夭折的六大原因：缺乏应变能力占79.5%（缺乏弹性）；成功疲劳症占51.3%（价值观矛盾）；缺乏处理人际能力占43.6%；决策时缺乏系统思考占38.5%；缺乏财务意识占15.4%；丧失良机占10.3%。“做具有领导力的管理者”！“领导他人，管理自己”！——杰克·韦尔奇第三章ChapterThree领导力发展与变迁第一特质论（伟人论）阶段探讨领导者不同于其他人的特质；第二风格论阶段主要研究领导者行为风格与有效领导的关系；第三情景论阶段研究领导者所处情境对领导效能的影响。一理论发展的三个阶段（一）领导的特质理论特质论的概念早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备某些共同的特性或品质上，这种领导理论叫做特质论。斯托蒂尔（R.M.Stogdill）归纳的领导特质1.身体特性。如身高、体重、外貌等。2.社会背景特性。如社会经济地位、学历等。3.智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才流利等。4.个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平衡稳定、不随波逐流、作风民主等。5.与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、工作主动、重视任务的完成等。6.社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、合作精神。中国式企业领导人应具备十大特质u欲望——推动事业成功的火车头；u忍耐——不仅是一种美德；u眼界——总是睁大眼睛的人更容易发现机会；u明势——顺风行船才能走得快；u敏感——在机会面前总能先人一步；u人脉——有钱不如有“人”；u谋略——经营需要多用脑子而不是力气；u胆量——赌徒心理中国式创业；u与他人分享的愿望——分享不是慷慨，分享是明智；自我反省的能力——人最难做到的是不愿承认的是自己的错误。第一、“先天性”要素：体力、智力、性格；第二、“修炼性”要素：意志力、品德、后天的学习、积累、修炼；第三、“经验性”要素（艺术性要素）：领导技巧、手段、智慧。并不是所有的人都能成为领导者有些因素是重要的领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。对特质理论的评价1.忽视了下属的需要；2.没有指明各种特质之间的相对重要性；3.没有对因果关系进行区分；4.忽视了情境因素。二领导的风格理论(领导行为论阶段)•主要研究领导行为风格对工作效率的影响。•勒温(K.Lewin)的作风类型理论（1）专制作风，权力定位于领导者个人。（2）民主作风，权力定位于群体。（3）放权作风，权力定位于成员个人。俄亥俄州立大学的双维领导论•关注结构：指把领导重点直接放在通过组织绩效来完成工作的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。•关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。•领导者的行为是这两者的组合关怀体谅高低创立结构高低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀俄亥俄的双维结构模型风格一——高任务和低关系这种“命令式”风格是非常直接的，因为领导者有很多投入，但只有一小部分是关系行为。专制型领导适合于这种风格。风格二——高任务和高关系这种“指导式”风格也是非常直接的，领导者对于任务完成有相当多的投入，但也强调人际关系。因此其方式较“命令式”更有说服力和引导性。风格三——高关系和低任务这种“顾问式”领导风格中，在领导者和团队成员间较少有“指导”更加没有“命令”，而较多表现为参与和协助。民主型领导适合于这种风格。风格四——低关系和低任务这种“授权式”领导风格中，领导者把完成任务的责任委派给一个团队成员，而自己只是保持对进程的了解。放权型领导适合于这种风格（但如果走向极端，这一风格可以被划分为无管理状态）。领导力自我评价测试三你是或可能是哪种风格的领导者回答下面的问题，在所描述的情境或状态中，回想你是怎么做的或你会怎样做?1、对于那些影响重大的任务，我宁愿自己亲自处理，而不愿交给小组成员处理。非常不正确非常正确2、我更喜欢领导工作中思考、分析性的那些方面，而不喜欢那些直接和组员接触的工作。3、我管理团队的方法中重要的一条是，几乎每天都告知成员可能会影响他们工作的任何消息。4、把一个问题交给两名组员，在他们提出的解决方案中,选择一个最好的解决方法，是一个不错的想法。非常不正确非常正确5、作为一名领导者或管理者，和组员保持适当的距离是有道理的，因为这样可以在必要时作出强硬的决策。6、即使这个问题很容易解决,在作出决策前，我也会寻找机会获得组员的信息。7、如果许多组员都给出证据说明我是错的，我就会推翻我的决策。8、工作团队中的观点差异是有益的。9、我认为把时间花在建设团队精神的行为上是很明智的，例如在周六的时候大家一起帮助一个穷困的家庭修补房屋等。非常不正确非常正确10、如果我的团队要雇用一名新人，我希望整个团队的人都可以和这个人沟通一下。11、当今一名有效率的团队领导者采用电子邮件处理98%的沟通问题。12、许多最好的想法都来自于群体成员，而不是管理者。13、如果我的团队要举行一个宴会，我会收集每位成员对于应该提供哪种食物的看法。非常不正确非常正确14、我从未在博物馆或公园里看到过一个委员会的塑像，所以如果你想要名垂青史，何必要费力地进行群体决策呢？15、我非常不喜欢团队成员就我对一个问题的立场提出挑战。16、我通常会向团队成员解释他们应该如何（用什么方法）成功完成工作任务。17、即使我离开办公室一个星期，部门中大多重要的工作仍然会被完成。非常不正确非常正确18、将重要的工作授权对于我来说可能是（或根本就是）相当困难的事情。19、当一名团队成员因为有问题来找我时，我倾向于马上给出自己的解决意见。20、当一名团队成员因为有问题来找我时，我通常会这样问这个人：“到目前为止，你还想到过哪些解决问题的方法呢？”非常不正确非常正确记分和解释对于一名参与型领导，每道问题的答案如下：1、非常不正确6、非常正确2、非常不正确7、非常正确3、非常正确8、非常正确4、非常不正确9、非常正确5、非常不正确10、非常正确11、非常不正确16、非常不正确12、非常正确17、非常正确13、非常正确18、非常不正确14、非常不正确19、非常不正确15、非常不正确20、非常正确如果你的分数高于或等于15，你非常像（或可能是）一名民主型领导。如果你的分数低于或等于5，你非常像（或可能是）一名专制型领导。双高假设高关怀高结构成功的领导关心人与抓组织是两个相互独立的维度,并不相互排斥；。结论：最佳领导方式是既抓组织又关心人的领导行为三领导的情境和权变理论情境领导模型中的领导风格是根据领导的任务和关系行为的相对量进行分类的。任务行为是领导清楚地说明一个个体或一个团队的义务和责任的程度。它包括指定方向和设定目标。关系行为是领导加入到双方或多方沟通中的程度。它包括倾听、给予鼓励、指导等活动。情境领导模型把任务和关系行为结合成四个象限。每个象限都代表一种不同的领导风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境领导模型图R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R1——低准备性。当下属能力不强、意愿不高或者犹豫时，领导者应当加强任务行为，用“命令式”领导，采用低关系、高任务行为风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R2——中等准备性。当团队成员能力不强，但意愿高或者自信时，领导者应当关注关系和任务双重取向，用“指导式”领导,采用高关系、高任务领导风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R3——中等准备性。当团队成员有能力，但意愿不强或者犹豫时，领导者需要做出高度的关系行为，而只需要做较少任务行为，采用“顾问式”领导，即高关系、低任务领导风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R4——高准备性。当下属能力强，意愿高或者自信时，他们是自信而能干的。于是领导者能够给予