领导力与强势文化塑造_yx

道外无法2000/01/08Guangying训练有素的训练有素的训练有素的人思想行为第5级经理人直面残酷的人训练有素的文化先人后事刺猬理念技术加速器积蓄力量实现跨越卓越领导力与强势文化塑造清华大学EMBA二天训练课程道外无法2000/01/08Guangying江广营3本课程未做推广的原因本科程已被清华大学、北京大学、复旦大学、香港大学、中国企业家协会、中国职业经理研究中心、89MC.COM网、时代光华、中华企管网、中华管理培训网、中国培训师大联盟、海尔国际培训中心等权威培训机构广泛认同并作为长期培训资源。4主训人：江广营典型的具有哲学思维的实战派培训大师，完全的哈佛模式和风格——从实战案例中解读管理思维强势企业文化理论的奠基人、能本管理理论的的开发者、于1998年开发出《执行力》课题，2000年开发出《能本管理》《实战案例与深度营销思维》2003年开发出《强势企业文化突破管理瓶颈》《执行经理》中国企业联合会、中国企业家协会培训专家部副主任中国职业经理人系统培训指导委员委员清华、北大、复旦、香港大学、新加坡商学院等EMBA班、总裁班特邀教授举办个人专场公开课200多场，实施实战培训企业内训400多场。先后多次为海尔、飞利浦、松下、一汽、南方电网、北京电网、中国石化、四川电力、中国石油等上百家知名企业提供过多种咨询、培训、顾问服务，并帮助其中部分企业成功导入高绩效管理模式等。5差距张瑞敏江广营某些执行理论家实战者与理论者的差距这说明了管理不在于知而在于行差距是明显的“理论是灰色的”6差距将理论赋予实践的执行功力和思维张瑞敏江广营某些执行理论型博士“实践出真知”差距的本质是这样的7为什么学习本课程激烈竞争的环境中，是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫……于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密——“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密——“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。8培训方式案例分析情景互动角色扮演专题演讲练习辅导问答参与9如何学习本课程建议您以老师的角度来听这一堂课。在听课的过程中，应有心理准备——在48小时内，要向别人讲解本课程中的内容。学以致用，学以尽责，学以立德要成为培训师、导师、牧师10第一部分：现象与本质核心内容问题比答案更重要（成败案例测评与分析）人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？为什么完美流程的不可信？想干，为什么不去干？会干，为什么干不好？……认知比事实更重要成败案例自我测评11案例分析·练习辅导经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。互动内容：1、你给这个经理打多少分？为什么？2、你给这个秘书打多少分？为什么？3、假如你是这个经理你怎样处理？4、假如你是这个秘书你怎样处理？12先确定问题问题比答案更重要。给问题定位给问题定性量化问题问题的本质因素是什么？13要效果，不要借口有效的处罚14执行为什么不力？想干，不一定去真干；会干，不一定能干好；认真，不一定能做对；说对，不一定能做对；……15差距三基问题跨国公司中国企业“基本功的差距”差距的本质是这样的16解决问题的思路问题比答案更重要。答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。17善者善从错误中获得智慧一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多。如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。——微软执行副总裁迈克尔·迈普斯行有不顺，反求诸己——孟子贤人以他人为师，圣人以己为师——老子18领导19兵随将转，无不可用之才干部是决定的因素干部就是承担责任的只有落后的干部，没有落后的群众20帕列托80／20法则关键的少数制约着次要的多数企业发展上去与否，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的积极性、开发员工的潜力和创造力；员工是干部的“镜子”——员工的素质反映领导力21你是哪一种领导？对不起，是我错了。你有什么建议。就照你的办。我们一起······干的好！谢谢！请······无语：微笑照我说的办，没错！（刚愎自用）我早就想好了！（揽功归己）你怎么老是·····（委过于人）绝不可能······（扼杀创新）我来做。（事必躬亲）今后·····（贻误商机）我·····（自我中心）无语：黑脸！红脸！白脸22改善心智模式在别人否定自己之前，自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己23优秀是卓越的大敌也是执行力的大敌只因为优秀，所以糟糕行有不顺，反求诸己贤人以他人为师，圣人以己为师2425成绩归队员，失误归自己26（案例分析）1.您在这个案例中看到了什么？2.假如您是该执行经理您该如何执行？3.简述您的执行步骤？4.为什么要这样执行？留美博士的特殊要求博士的母亲的特征张三：工贸公司经理王二：完成一项任务。3个月的培训，已工作9个月的合格员工。27会做，为什么做不好？完美的流程为什么也会失败？严格的按标准做为什么也会失败？努力为什么不出绩效？再问工作的目的是什么？为什么说经理人是员工的助手？如何布置任务？如何控制过程？如何辅导员工？……只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理28内在上想好=求发展而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？29是什么原因？让我们看不到问题的本质30严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。已导入ISO9000，而质量问题却越来越大，顾客越来越挑剔。学习型组织——只见花钱，不见收益。业务流程再造抵触大——老板不敢动。绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。管理策略的现象与危机这种情况正在大多数企业中恶性循环越用力越反弹31第二部分：领导力建设核心内容：心态决定一切——什么决定心态呢？成败案例分析企业是如何走向灾难的？（发现之道）如何解决问题—3种措施（解决之道）领导力建设（解决之道）执行4意识、执行4步骤（成功之道）习惯——人力的第一资源（塑造之道）32案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。互动内容：￬1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？2、你认为生产厂长乙的做法合适吗？为什么？3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。33错误定位——经理不是领导认为领导是公司高层的事，自己只是一个中层经理，没有什么权，没有管多少人，不能算什么领导。因而，建立领导力、领导形象、领导风格都不是自己的事。自己只要抓好管理事务就好了……34部下素质低，不是自己的责任领导就是教练，领导就是如何让团队学会工作。可是，许多中层经理冲锋陷阵没有问题，培养下属就头疼。要么认为没有什么可教的，要么认为怎么干不用自己去教，要么认为自己的下属台本学不会，要么认为下属不想学，要么认为不是自己的事……其实，你能跟不等于己的下属能干，你能干不等于你会做教练。一个不会做教练的经理，如何能带出一支高绩效的团队呢？35影响力影响力就是不用权力就使他人才或下属做事的能力.36影响力有四大特点1.影响力是一种追随2.影响力是一种自觉3.影响力是一种认同4.影响力是非制度化的对影响力认识的误区1.影响力有什么用2.有的认为,让下属追随太难了.3.有的人为,就现在这些的下属素质,强迫命令还来不及呢,那里还能考虑什么影响力.4.有的认为,现在这些下属就吃硬来这一套,有什么工作,就给他布置和下命令,干不好就罚,干好就奖,没有什么好说的.5.权力大影响力就大,权力小影响力就小.权力与影响力项目职务权力影响力来源法定职位,由组织带来和规定完全依靠个人的素质\品德\业绩和魅力而来.范围受时空限制,受权限的限制不受时空限制,可以超越权限,甚至超越组织的局限.大小确定1-0,不因人而异不确定,因人而异,同一职位上的经理,有的人有影响力,有人没有.方式以行政命令的方式实现,是一种外在的作用.自觉接受,是一种内在的影响.效果服从\敬畏,也可以调职\离职的方式逃避.追随\信赖\爱戴性质强制性地影响自然地影响.39有权，却进退两难有的人以为当了经理就有了权力，要在下属面前有权威、有威信就要用权，除了运用权力，不知道还有什么办法领导下属。结果时间一常，不用权吧，下属不听话；用权吧，下属抵触情绪很大。进也不是，退也不是…..40过于迷信权力领导就是影响力，而不是权力，经理人应当努力得到下属的信赖、爱戴和追随，而不是万能权术的得到的‘敬畏’。然而，许多中层经理不善不努力去建立自己的影响力，法儿迷信权力…..41失败的领导风格不同的下属需要不同的领导风格，同一下属在不同的发展阶段也需要不同的领导风格。可是，许多中层经理，多年一贯制，就一种领导风格，反而认为“我这人就这样，变了不，反而我正是为了工作，诚心诚意为了下属，时间长了他们会理解的。”岂不知，你是好心，但是，可能正是因为您的领导风格或者过于“强硬”、或者过于“放纵”，冲而导致无效的领导、失败的领导。正确运用权力与影响力1.要学会运用权力如何使用权力,首先是一门技巧,其次,才是一门艺术1.建立影响力不建立影响力,就没有领导力,也就没有有效的领导和管理.1.慎用权力权力与影响力呈反比例关系,你越使用权力,你的影响力就越弱,权力的效果就会越来越差;你的影响力越大,就会越增强和提高你使用权力的成效.认知权力与影响力权力——为什么你能给别人下命令影响力——为什么有人追你权力与影响力建立影响力规则一：要有一棵“公心”规则二：成为业务的“领头羊”规则三：言必行，行必果规则四：预见力规则五：煽动力规则六：毅力规则七：亲和力规则八：爱心45权力的三个特点1特点一：权力是强制性的让别人做本来不会去做的的事情，或者，让别人做别人本来不愿意去做的事情。一旦不按照指令去做，将会受到惩罚46权力的三个特点权力是潜在权力之所以有用，并不是因为你用它。而因为你不能常用它。如果你天天用权的话，全力业绩没有了威力权力是潜在的，这意味着权力是最终的、最后的手段。47权力的三个特点3权贵力表现为职权你的权利有一定的范畴职权并不总是以直接命令的形式体现出来的。职权和职责是密切相关的48权力的好处权力是你实施领导的基础权力是地位的象征权力是有用的工具49权力不从心戒律权力是一把“双刃剑”，可以带好处，也很容易带来麻烦和不幸。戒律1：权力不能用来激励戒律2：权力不能使人自觉戒律3：权力不能产生认同戒律4：权力不能滥用戒律5：权力对下属有限戒律6：慎用权力50权力戒律1权力不能用来激励权利不能用来激励权力可以帮助管理者迫使下属做事，但是，权力却不能激励下属做事。或者说，权力无法激励下属的工作热情和积极性。常见的误区：在这一层面，许多中层管理者有这样的误区：自认为有权力给予下属下属奖赏或者有权力影响下属的奖赏，所以就认为‘有权就好办’“有权就能激励下属”“如果我又给下属加薪、晋升的权利，我就能激励下属”等等，这样的误区错误在于：有权给予下属奖赏与激励并不是一回事。51权力戒律2不能使人自觉权力不能使人自觉权力的特点，在于迫使别人服从自己的命令或意见。这就意味着，当你运用权力时，你的下属是被动的、不自觉地，或者说，你说