中坚主管九项管理技能—目标计划绩效管理

管理有方职业主管的九项管理技能训练版权所有***有限公司中坚主管的九项管理技能训练主讲人：jennypage.3职业主管九项管理能力模型管理有方职业主管的九项管理技能训练版权所有***有限公司中坚主管—绩效管理主讲人：jenny目标管理Page.7梭子鱼、虾和天鹅的故事角色雷达：扫描经理的定位目标的概念page.8目标是组织和个人在一定时期内通过努力而期望获得的成果。统一目标，“劲往一处使”在各自层面上工作激发主动性明确的考核依据抓住重点目标管理的好处角色雷达：扫描经理的定位目标管理的六大特征page.8共同参与制订与高层一致可衡量辅导和反馈关注结果特征与绩效考核相关联角色雷达：扫描经理的定位目标管理特征page.8了解相互的期望使下属充分了解组织目标发挥下属的工作热情和能力下属认同制订的目标共同参与制订情一：“下达式”情二：“上报式”情三：“征求意见式”•常见的假目标管理角色雷达：扫描经理的定位目标管理特征page.8与高层一致情一：下属什么也没有说情二：理解不致情三：“目标已定，大家都没有意见”•常见的假目标管理角色雷达：扫描经理的定位目标管理特征page.8必须符合SMART原则定量与定性都可衡量不可衡量无意义不可取情一：定性不可衡量，束手无策情二：许多目标不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。•常见的假目标管理可衡量角色雷达：扫描经理的定位目标管理特征page.8优先顺序根据结果的重要性决定关键是不断对准结果，及时检查、监督、反馈来达到不是常下指令，教练与顾问的角色。（提供建议、信息，共商议决策，帮助调整方案，达成目标）情一：常下指示情二：关注过程情三：关注下属的工作态度。•常见的假目标管理关注结果角色雷达：扫描经理的定位目标管理特征page.8反馈是帮助下属纠偏，最终是由下属自发地、主动地、自主地实行的。情一：批评、干涉情二：自己亲自干•常见的假目标管理及时反馈和辅导角色雷达：扫描经理的定位目标管理特征page.8事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后必须以此为考核和评价标准。情一：目标主管设，考核表HR设，考核角度不一致。情二：事先以达成情况为评估标准，事后看没有约定的种种标准和要素。情三：没有与激励机制准确挂钩，或者到时侯不兑现。情四：年末才进行评估，而不是根据达成情况及时评估。•常见的假目标管理与绩效考核相关联Smart原则S（Specific）——明确性M（Measurable）——衡量性A(Attainable)——可实现性R（Relevant）——相关性T（Time-based）——时限性设定目标的步骤STEP07STEP06STEP05列出可能遇到的问题和障碍，事先寻求解决方法STEP04列出实现目标所需要的知识和技能STEP03先列出达成目标所需合作的外部对象和资源，并先确认STEP02确定完成日期，书面化STEP01正确理解公司目标制定符合SMART原则的目标检查目标是否与上司目标一致帮助下属制订目标的六步聚传达步聚2：拟定步聚3：期望步聚5：讨论步聚4：原则向下属传达公司和部门目标让下属结合工作内容和部门目标，拟出3个目标，按紧急性和重要性顺序填写。在新目标中表达自己的期望让下属对照SMART原则衡量目标与下属讨论目标下属关于目标的说明：你的提问（为什么）：你的建议（哪些加以改进）问题是否解决（下属确认）步聚6：修订让下属写修订目标你与下属共同讨论与设定：目标1：目标2：Page.7来自下属的阻力尽可能压低目标；互相攀比；习惯于接受命令和指示；不重视工作目标；目标发生冲突；Page.7目标沟通解释目标带来的好处；鼓励下属自己制定目标；分析资源和条件；循序渐进；目标与绩效标准的统一；向下属说明你所能够提供的支持；Page.7计划管理Page.7计划是系统的从目标到计划目标集中于管理活动计划提供了路线图①②③④⑤一月SMTWTFS123456789101112131415161718192021222324252627282930313233工作计划是将战略转移成日程表使主管们承诺目标制定计划的步骤明确目标SMART法则:用多少时间、多少成本、办成什么事、衡量事的结果是什么？制定方案拟定具体实施方案，任务行动有效合理排序；工作分解WBS分解法:将方案分解成可管理的任务，周密完成，不仅包括工作本身，也包含工作管理。确定各项所需要的时间；任务分析任务分析法:分析评估任务的5W3H要素。分工授权分工人与事的匹配，将任务恰当下达给责任人，并适当授权，并建立相应的评估和考核方法，对相应人员进行考核。调查分析判断工作环境；找出实现目标的决定性因素；现有资源；研究各种达标方法，选择最佳方法；计划追踪发现问题：人员能力进行辅导、人员补充、调换；计划本身问题，及时修正；内外环境变化，对计划进行修改。事后总结计划结束，针对完成情况进行总结，对好的方法进行肯定与奖励，对问题提出以后的预防措施。工作分解结构WBS拓展活动准备工作交通租车准备渡假村吃住准备拓展教练准备K歌活动准备人员安排准备物品材料准备费用准备活动计划准备收尾工作租车拓展公司结算费用报销开总结分享会摄像照片等处理实施工作去程出发组织协调到达时组织协调活动过程组织协调回程组织协调确认活动方案发布通知确认参加名单制定活动流程表项目管理风险管理工作费用管理活动整体控制whatwhenwhowherewhyhowhowmanyhowmuchcost5W3H条理法（任务，问题，事件）标准，要求，结果节点时间，截止时间责任：执行，协助，决策，检查，奖惩地点，环境，工具目的，意图策略，方法，流程数量，数目成本，费用，预算管理闭环系统管理闭环系统请将下周你所管理的部门或团队的工作目标列出来你是如何进行工作管理的？管理闭环动作检查清单分段控制法分三要素控制法管稽核控制法查结果数据考核法考问题管控办法责任分段过程分段时间分段控制动作部门--小组--个人计划--准备--实施--收尾月--周--天--1小时参与计划、明确目标、辅导、支持、检查、考核，协调、调整、奖惩工作执行--分段控制法观全局对管理对象进行全局把握，明确目标切过程对管理对象，按流程或组合环节进行切割划分分责任对各环节或过程责任人，明确目标和考核措施找瓶颈通过数据，找到关键控制点组合拳对各细分环节应用管理组合拳重聚焦对瓶颈点进行重度聚焦控制，力度细度频度结合抓彻底对问题点一抓到底再循环重新考察管理对象，寻找新的瓶颈，进行聚焦再突破分段控制法技巧分段控制流程示意图聚焦问题切细划小找出瓶颈点再切细划小加强控制细度力度频度问题改善聚焦问题对象对问题对象进行责任分段，考察分析结果找出瓶颈点对瓶颈点，进行过程/责任/时间分段对细分单位，针对性加大管理动作和幅度：下目标，检查，反馈，辅导，支持，协调，考核，奖惩，协助问题改善问题未改善分析研究，改善方法定义三要素说明工作执行--三要素控制法责任制约摄像头扣分罚款果处理。谁去跟踪，检查，督促未按要求做：如何惩罚表现优异：如何奖励（奖励项未必需要规定）对“标准”要素里的动作，规定明确制约动作，可以是抽查式也可是流程式：责任人+制约方式+时间+结果处理。责任惩罚主要针对“标准”动作，可以事先与执行着约定，可以分阶段约定奖惩措施。三要素标准举例交通灯定义解决问题的办法：怎么做，做到什么程度三要素说明对容易出问题的地方，做出清晰明确规定：责任人+做+何事+时间+方式+结果+结工作执行--稽核控制法稽核就是检查1执行力的关键靠检查2规则文化和习惯养成需要长期督促3工作计划表工作计划制订●绩效评估的目的Page.7目录一、●绩效评估角色职责二、●绩效管理循环图三、●了解平衡记分卡四、●绩效评估标准与绩效面谈五、●答疑六、Page.7绩效考核常见问题档次拉不开考核结果普遍偏高怨声载道，好象都不满意都怕得罪人，人情取代了制度多干活的人得分低，干活少的反而得分高指标无法量化，标准说不清宽严不公，暗箱操作大家都不重视太繁琐角色雷达：扫描经理的定位绩效评估的目的page.8促进绩效发展为人事决策提供依据角色雷达：扫描经理的定位下属经理公司三个“当事人”是谁？page.8角色雷达：扫描经理的定位三个“当事人”各自的绩效评估目的page.8了解全员绩效改善与提升员工绩效组织对全员的绩效期望人事决策组织绩效与发展的依据公司主管对下属工作绩效评估与期望了解下属自我工作评价及建议给下属解释和说明工作成果的机会共同探讨绩效改进方法给下属提供有效建议角色雷达：扫描经理的定位三个“当事人”各自的绩效评估目的page.8了解上司对自己的工作评价与看法说明或解释误会的机会了解自己的发展前景上司的帮助加深了解职责与目标了解自己评估的事实与依据下属角色雷达：扫描经理的定位page.8绩效评估中各角色职责角色员工主管人力行政部总经理角色雷达：扫描经理的定位page.8角色分析——公司总经理公司总经理维护者倡导者改革者制定者角色雷达：扫描经理的定位page.8角色分析——主管主管解释者评估者标准设定者教练和顾问绩效伙伴page.8角色分析——人力资源部：更专业规划者制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表考核组织者训练者顾问监督者公司和部门绩效标准设计者page.8角色分析——下属：拥有发言权自身改变的主人职业倡导者职业规划者Page.9绩效管理循环图绩效计划1.工作目标制定2.关键绩效指标绩效执行（记录）3.计划跟进与调整4.辅导结果应用8.激励9.学习与发展绩效评估（考核）5.绩效评定（打分）6.绩效反馈（面谈）7.绩效改进计划Page.9绩效管理循环图绩效计划1.工作目标制定2.关键绩效指标绩效执行（记录）3.计划跟进与调整4.辅导结果应用8.激励9.学习与发展绩效评估（考核）5.绩效评定（打分）6.绩效反馈（面谈）7.绩效改进计划Page.9平衡记分卡罗伯特.卡普兰（哈佛商学院教授）和大卫.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总栽）经过为期一年在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，于1992年发表于《哈佛商业评点》。作用：战略方向与组织目标达成一致。把战略变成可实现、可度量的指标，保证企业整体目标和局部行动与战略目标和年度目标一致。指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进。Page.9平衡记分卡四个维度50学习与发展我们如何进步并创造价值？目标指标财务目标指标我们财务运营如何？市场/客户客户如何看待我们？目标指标内部营运我们应如何自我超越？目标指标远景战略目标关键绩效指标关键业务活动Page.9绩效计划：绩效标准的设定绩效标准是什么？具体的、可衡量的为人所知的与组织目标相关联事先制订Page.9绩效标准的设定谁来制订绩效标准公司统一考核者自行关键绩效指标法Page.9绩效执行：绩效记录收集工作结果及绩效不彰原因；360度收集信息（外部客户、内部客户、下属、你自己、其他员工）；记录工作目标达成情况、批评与表扬、改进绩效的努力记录、关键事件和数据。常见问题：绩效评估靠感觉；没有说服力的评估；绩效改进无法进行。解决方法：Page.9如何进行绩效面谈面谈准备——《个人总结》面谈五步法Page.9员工绩效总结回顾绩效标准描述工作表现自我评分绩效改进计划绩效总结Page.956绩效面谈的要点按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定性和定量），千万不可摸棱两可或含糊不清先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论留有时间让下属申辩，注意聆听和引导关注未来，关注绩效的改进page.11绩效面谈五步法下属自我评估陈述面谈的目的向下属告知评估结果商讨下属不同意的方面共同制定绩效改进计划绩效面谈五步法page.11面谈策略冲锋型贡献型堕落型安分型高工作业绩低低工作态度高page.11步骤Ⅰ：陈