如何当好中层管理者2010

第一部分中层管理者的现状与内伤优秀中层经理的3种具体表现1正确贯彻上司意图，深得上司器重；2与同僚协同作战，颇受同僚喜欢；3带领下属实现目标，广被下属推崇；为什么会有中层经理？因为企业高层没时间、没精力、或者不适合直接从事某些工作，从而委托某些人做某些事；为什么会有中层经理？因为企业高层没时间、没精力、或者不适合直接从事某些工作，从而委托某些人做某些事；为什么会有中层经理？因为企业高层没时间、没精力、或者不适合直接从事某些工作，从而委托某些人做某些事；谁对谁负责？中层经理的4种错位把自己当成群众领袖，民意代表把自己当成一方诸侯，小国之君把自己当成劳动模范，生产标兵把自己当成小兵一个，自然一卒中层经理的身份在领导面前，我是下级，是命令的执行者在公司决策方面，我是情报提供者、建议者在其他部门经理面前，我是服务者和配合者在下属面前，我是领导，是公司的形象和代表受公司委托，我是本部门的管理者企业文化的传播者与建设者做经理坐经理作经理打冲锋做管理树威信中层经理的三层境界中层经理的三大职责承上启下承前启后承点启面欺上瞒下出卖上司糟蹋下属固步自封杀鸡取卵目无大局不善沟通不能共享基层抱怨而去，很大程度是中层的原因糟糕中层经理的三大内伤危机感淡薄，学习力不足心态浮躁,借口太多缺乏老板意识公司需招聘一位业务部门经理，作为总经理，我看中了一位应聘者，他的简历中辉煌的课程一大堆，从事过的经历也不错，从人力资源经理、市场经理一直干到总裁助理。我相信这个经理的经历和资历，也相信他所学过的课程，更对他的能力深信不疑，但他和我的一番对话最终改变了我的注意。现摘录如下：案例讨论：这样的经理能用吗总经理：现在全世界涉及管理学的著作堆在一起，真是太多了，一个人从生下来要读完这些书要活到多少岁？企业家每天处理的问题由这些理论所形成的指导效用又有多少？恐怕全世界没有一个人能回答出这个问题。但另一方面，大学里的管理系照样开得热火朝天、莘莘学子们照样趋之若骛、企业家天天在生生死死，你是怎样看这个问题的？应聘经理：学者研究是学术问题，大学教育是办学问题，学生学习是就业问题。你需要中高层管理，我来应聘，只要谈得来，待遇合适，我们就能成交。我相信自己的能力一定能应付得了。总经理：我看了你的简历，确实很不错，经验、学识都优秀，业绩也说得过去，为什么选择我们公司？应聘经理：我来之前看了贵公司的网站，也从侧面详细地了解了您的一些情况，我觉得在您手下工作一定会很好，也能发挥我的特长。至于说我离开那家公司，是因为我和老总的关系紧张。总经理：能具体说说吗？应聘经理：那家公司的老总文化层次不高，我在他手下直接工作有问题，他理解不了我的思想，对管理理论一无所知，一个人说了算，独断专行，对我的方案多次置之不理，我感到很憋屈。总经理：你工作过不少公司了，大概有五、六家了，另外几个公司的情况如何？应聘经理：那几个公司的老总水平更差，每天只知道赚钱、亲自跑市场，每周开会，没完没了，我适应不了。总经理：可是我们公司也是这样的阿，你准备如何改变这种状况？应聘经理：如果我来的话，首先要改革公司制度，从老总抓起，亲自搞好员工培训，让一切顺理成章，你们老总天天等着享福就行了，我能搞定这一切。总经理：你在我们这里享受多少待遇比较合适？应聘经理：当然不能低于那家公司，能高出２０％就比较满意，而且年终能拿红包最好。总经理：这个不成问题，只要业绩突出就好。应聘经理：但是我有一个小小的请求，你愿意另外支付给我一部分钱吗？我可以把我在这几家公司积累的档案和客户资料给贵公司，这样你们会少走弯路，我想这是公平的。总经理：（略沉思）这样恐怕不合适吧，尽管你所提供的是我们急于知道的。应聘经理：实在不能先给我钱，也可以在我的业绩中补贴，以实际效益说话，这样可以吗？总经理：我考虑一下吧。今天先到这里，我会让人事部通知你。送走应聘者，我在他的应聘表上打了一个大大的叉，交给了人事部经理。我处理得对吗？大家说说。第二部分与上司相处的7大原则与上司相处的7大原则1无论如何，必须给足面子2合理地坚持，圆满地沟通3不能让上司道歉（即使被骂错）①上司永远是对的与上司相处的7大原则1长幼有序，是组织力量的保证。2上司是自己最大的客户。3就算是朋友，也要简化为上下级关系；天大的秘密和牢骚，最好放在肚中。②不要议论上司的是非与上司相处的7大原则见微知著，不可熟不拘礼。•不该出现的场合不要出现。•该出现的场合不要瞎表现。•不可表现得比上司更聪明。•不与上司抢功劳③不要抢上司的风头认清自己很重要与上司相处的7大原则④独立承担责任1不仅仅传达命令，比上司想得更多一点2上司首先要结果，然后要过程3不犯两次同样的错，让上司安心1努力理解上司意图，让上司省心。2用适当的方式反映现实。3上司不喜欢听的话：我们没有经验，我们资源有限，我们时机还不成熟，等。与上司相处的7大原则与上司相处的7大原则1适时报告工作进度，让上司放心。2不要瞎请示，否则他会认为你太没能力。3出现状况，要问自己：为什么会这样？差距有多少？该怎么解决？如果总是听指示，你也难有出息。与上司相处的7大原则⑦让上司做好人，自己扮黑脸1大家都做好人，事情就做不好；2你做好人，高层做坏人，企业就要倒掉；3你做坏人，上司做好人，好人就会保护坏人；让上司赏识的20个细节（1）●比别人早一点到公司。别以为没人注意到你的出勤情况，如果能提早一点到公司，就显得你很重视这份工作。●不要一到下班时间就消失得无影无踪。看看公司还有什么事要做，如果你不能留下来帮忙，那也应抵家后打电话回公司表示一下自己的关心。●不要谈论自己的私事，不要炫耀自己的私生活，更不要期望倾诉衷肠。●不要提交一份连你自己都不想收到的报告，不要搪塞上司，上司不是傻子。●要守时，该什么时候到就什么时候到，该啥时完成任务就啥时完成任务，否则会让人觉得言而无信、不堪重用。让上司赏识的20个细节（2）●工作时间不要高谈阔论，这样做只能造成两个影响，一是谈论者觉得你很清闲，二是别的人觉得你俩都很清闲。●不要在老板不在的时间偷懒，纸是包不住火的，迟早有一天你的所作所为会暴露无遗。●不要将公司的财物带回家，哪怕是几张手纸或鼠标垫。●不做夸张的装扮，工作场合远离半尺厚的松糕鞋与有孔的牛仔裤，这种装扮让别人无法集中精神，也制造出与业务极不相称的气氛。●不要把办公室家庭化，这是不专业的表现，也是侵犯公司领地，更何况没几个人愿意知道你的家庭是什么样。让上司赏识的20个细节（3）●不要在工作时间打私人电话，也不可接听私人电话，因为这是你的私事，你没权利让其他人接受干扰。●不要拖延，要将“我马上办”挂在嘴上。接到工作立刻动手，迅速准确及时完成，这种印象是金钱买不到的。●不要长时间泡在网上，即使阅读邮件、处理邮件，也不需太多工夫。●不要每日都是一张苦瓜脸，要试着从工作中找寻乐趣，表现得苦中作乐，上司会从心里感激你。●不要推脱一些你认为不重要的、辅助别人的工作，能做配角的人，谁都喜欢。让上司赏识的20个细节（4）●不要与竞争对手有太多往来，更不要为了私利，就将机密外泄或者兼职，这是一种职场不忠，员工之大忌。●不要只是一味等候吩咐，觉得自己不做决策，因此出了错也不用受到谴责。这样的心态只能让人觉得你目光短浅，并永不将你列为升迁之列。●天大的情绪也不能发泄到客户身上，哪怕是在电话里。●千万不要抱怨薪水太低。薪水是你自己发给自己的，要想提高自己薪水，就想办法提高自己能力和业绩。●不可用撂挑子的方式发泄不满、显示自己价值。这样做非常愚蠢，除非你决意离开公司。讨论：这笔钱能不能给老板出国考察要4月10回国，临走前安排你处理公司的一切事务。供应商李总和老板是好朋友，两家公司一直合作的很好。3月9日李总来找你，说他最近资金周转较困难，请求将我公司本应4月15日付他公司的货款十五万多元提前付给他，李总3月11日前着急用钱。你询问了财务部，李总公司的对账单已核对无误，我公司账户资金充裕，近一个星期内没有计划外应付账款。你批示财务部，付给李总此项货款。财务部主管提出了异议，说不可以破坏规定，不同意提前支付。1你是否会坚持并落实你的决定？2老板回来后，你怎么解释自己的选择？讨论：这个人力资源经理怎么做在公司里，老张、老李分别是人力资源部经理、销售部经理，小张、小李分别是人事助理、销售文员。小张、小李是好朋友。因小李的工作不能让老李满意，老李决定辞退小李。老李把辞退申请递交到人力资源部，小张看到小李即将被辞退，大吃一惊。人力资源部经理老张审查了各种支持文件，按权限，他签字即可生效。老张与老李商定一周后辞退小李。小张决定帮助小李留下来。他把此事告诉了当地官员何麻子。何麻子是小李亲戚，并影响公司80%的业务。何麻子假装到公司参观，并向老张询问小李的工作情况。问：假如你是人力资源部经理老张，怎么处理小李？假如事情真相大白，你怎么对待小张？第三部分如何与其他经理共事二关注全局团队为王一不要以为只有自己最重要要有“打群架”的思想吉列公司总裁两个问题：1我们公司是不是成本太高？2谁认为自己部门的成本过高？因为看法不同所以必然冲突横向管理的三大难点没有强制性不向当事人说，却向别人讲你不说，我也装糊涂，都不主动1强化内部客户链2找当事人沟通3主动，不猜疑对策跟同僚相处的两个原则2高调做事，低调做人1面子第一，道理第二亲和力是什么力？亲和力＝沟通力﹢包容力沟通力=表达能力+理解能力孙悟空是不是一个好经理？总经理------唐僧（完美型性格）经理------孙悟空（力量型性格）经理------猪八戒（活泼型性格）经理------沙和尚（和平型性格）博得同僚好感的三点建议1彼此尊重，从我做起2适当保持距离3懂得分享勇于担当要我跟他合作？不行，必须他跟我合作！讨论：别的部门不买我的帐，怎么办我在一家企业做部门经理，我的工作是管理，但不是一般基础业务的管理，而是“品质改善方面的促进”。所谓促进就是真正从事改善活动的人属于各业务部门，我只是对所有部门此方面的工作进行推进、管理。换句话说，我管理所有人，可是所有人又在职责上不属于我直接管辖（都有其各自的部门领导），我直接接受总经理领导。现在面临的问题的是：1、我所推进的工作，虽然领导大力强调推进，但在各部门的所有业务中实际所占份额只有2％－3％2、各部门领导包括所属员工从来以基本业务为主，根本不关心改善活动，或者压根儿就反感，而我对他们没有管辖权。3、总经理虽然总是强调其重要性，但对下属管理者（除我之外）是不考核这一块工作内容的。而对我因为这是我的主要推进工作，必须要考核。所有人完不成指标没有任何惩罚措施，但却会使我的考核评价降低。曾经有一位管理者直接对我说，反正我们不交报告，最后挨说的是你，不是我们。请问：我该怎么办？如何去推进我的工作？第四部分如何带领下属取得好业绩员工的四种类型态度能力人财人才人在人灾讨论：怎样面对“头痛下属”公司有一负责电脑硬件维护的员工，职务不高，但资历很深。他常不遵守公司的制度，对同事态度比较恶劣，喜欢占公司的小便宜，如把私人打的费拿来报销等，让公司很头疼。此人工作中业绩虽不突出，但也没有什么大错。请问，该如何处理这样的员工？做教练，不做警察明确绩效伙伴关系，帮别人就是帮自己做教练式经理1、先问他对现在的岗位职责清楚了没有？2、跟他确认，这几项职责他是否都准确理解了3、既然都清楚了，请他说说这些职责他是否能全部执行4、如果他的能力和职责不匹配，没关系！告诉他：你现在做不了，我来替你做5、让他确认什么时候才能具备履行这个职责的能力，3个月还是半年？迫使下属进化下属的素质差不是你的错但不能提升下属的素质是你的大错第五单元执行中角色定位快乐地进化、痛苦地进化把制度比做火炉碰了肯定-----烫碰了立即-----烫事先你应该知道----一碰就烫法治长治久安人治同舟共济制度要实用制度要有刚性制度要对结果负责（三假设）对下管理中的情、理、法以情为先以理为主由情入理法不容情最实用的管理手段----目标管理制定目标绩效考评绩效面谈绩效辅导引爆下属的工作情绪用人就是为人服务不能既当主管又当哥们金钱激励不是万能激励无处不在是否维持了对方的自尊？1