案例：华润用母子公司管控模式解决多元化扩张

案例：华润用母子公司管控模式解决多元化扩张新浪财经产业多元化，发展高速度，业务跨地域，管控分层级并不是管理的禁区，全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明，如何打造一套母子公司管控模式才是解决问题的关键！文/白万纲发展中国家的实践-多元化，适当的高速度，跨地域是成就企业帝国的主要路径有很多极力鼓吹专业化的学者忽视了在西方有发达金融市场，所以经理人的多元化行为立即会被股东制止，因为与其让经理人拿钱去搞多元化，还不如把钱给股东，有股东们委托声誉较好的基金经理去投资新产业，这是整个西方的专业化的根基。比如芭菲特即投资可乐，又投资服装，保险，能源。他不会象一个东方企业家的思维：把钱全部投在其中一个公司，然后控制该公司话语权，以该公司为核心企业，搞多元化。而在发展中国家的研究证明，专业化集团的关系企业之间可以共享制度，业务平台，供应链，营销网络等资源与能力，而多元化集团的关系企业之间可以共享核心人物，文化，和外部特殊关系。令人觉得惊讶的是发展中国家的企业集团自觉不自觉的更多的在后者方面积累资源，从而呈现让理论界很尴尬的景象-多元化企业更具发展性，更容易成功。同样的研究还证明，高速发展会带来所谓的漩涡效应，从而使企业虹吸到优质资源，反过来又支撑该企业在短期内高速成长。还有，发现我们跨地域居然可以复制和放大前两者带来的势能。比路径更重要的是如何管控的世界性难题危机恰恰在于，如何管控这类多元化，高速成长，跨地域的猛兽般的集团。企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。尽管我们已经发现适度多元化的集团型管控模式是往往是很多企业走向企业帝国的咽喉要道。但适度多元化集团化资源能力会分散，那它到底能形成什么样优势来弥补了这个显而易见的缺憾呢？如果终极答案是在不同产业的关系企业之间，极力撮合，组织，推进某种化学反应的形成，进而产生我们常讲的战略协同效应的话，那么为什么多元化集团的战略协同的产生和管理如此困难。以至于GE成为很多经理人越不过去的心结，把多元化，高速发展，跨地域，分层级管理这个难题看成天然不能成功的发展路径。解决集团化管理问题的主要途径是母子公司管控全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。母子公司管理模式不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，管控模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理模式实施效果母子公司管控的三大模式按照集、分权的程度，集团公司总部对下属企业的管理模式可以分为三大类财务控制、战略控制和操作控制。集团总部对下属企业的控制，最主要是体现在以下四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划，上述三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集、分权程度。财务控制的控制方式主要针对企业的投资性业务，战略协同控制的控制方式主要针对围绕同一产业链的相关多元业务，运营控制的控制方式主要针对企业战略性、重要性的业务。在投资控股模式下,集团总部脱离业务运作角色,转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化，下属各业务单位则负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。这种模式的优点在于集团总部功能简单，定位明确单一，人员精简；业务运作重心下放，业务运作决策速度快；下属公司运作灵活，有利其发展。在战略协同模式下,集团按各业务事业部的划分在总部的管控下追求各自业务利润最大化。这种模式支持公司整体战略的实现，业务板块清晰，具备明确的目标市场；有利于公司的集中管理，避免了下属公司间的无序竞争；业务运作重心下移，有利于公司高层领导专注于公司的发展方向和战略规划，同时提高日常运作决策效率，管理责任清晰；新业务注入集团时，有利于组织的平稳过渡；有效整合同类资源，促进人才、知识和技术的共享；提升业务能力、专业管理能力，利于专业化人才培养。在操作型的直线管理模式下，集团总部将具体负责公司各业务领域的业务运作决策，下属业务运作单位以执行总部决策为主。这种模式业务运作重心在总部，对下属企业的管控力度大，有利于贯彻总部的战略意图；层次少，扁平化。母子公司管控的三大模式点击此处查看全部财经新闻图片宁高宁的26只猫和一只虎宁高宁曾说：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。虽然宁高宁想把华润做成一只老虎，但在很多人眼里，华润却只是26只猫而已。华润的多元化道路从香港开始，以“从鸡蛋到导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。实现由贸易为主向多元化发展的转变。但是如果仅仅通过并购和资本运作，要把猫变成老虎并非易事，华润也依然没有避免多元化公司可能出现的整合困境，整合中的冲突、混乱与效益低下，在现实中却将多元化的潜在收益几乎抵消殆尽。以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损。多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。除去地产，啤酒和纺织，华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力，“产业整合”更是无从谈起。多元化扩张的循环图点击此处查看全部财经新闻图片不管采用哪种模式，我们都得研究母公司在其中到底干些什么，母公司通过怎样的管理平台来施政。一般我们认为母公司有监督，服务，促进内部交易，集中优势资源，协调等作用。说穿了，多元化本身是分散资源，多头管理，有相当的复杂性，但总部的存在就是要规避，化解这些问题，所以多元化本身是一门复杂的平衡技巧，一个对多元化能够进行制度化管理的企业，其制度相对于专业化的公司，它就是一种竞争力。但华润的扩张仍然有几个核心问题1，缺乏合理的母子公司管控模式。多元化扩张本身是需要战略型统筹与调度的，而且想把某些用并购手段硬堆起来的产业进行整合，必须使用战略管控的手法，但华润的管控采取的是类似财务管控的模式，与经营的需要形成了冲突。2，总部功能虚化，弱化。华润在多元化发展中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。有人当时开玩笑说华润总部就像一个第二经贸委，其实就是在影射华润集团的管控太无序而导致各个子公司之间争夺资源，重复竞争。3，总部对子公司的管理，缺乏一套制度平台。当时华润集团多元化的矛盾迅速凸现，集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划，虽有大规模整合，但对下属子公司的管理不力，同类业务分散经营、例如一段时间里，有很多子公司都经营房地产和酒店业务；食品加工企业不断在各个子公司重复出现；甚至出现了上游下游的产品分属不同子公司经营等怪现状。4，财务管理上问题尤为突出，出现了资金管理分散、子公司的财务信息严重失真、投资管理和资产管理无序，多头担保失控等问题。90年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守。有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，可是客观上已经给华润集团造成巨大损失。母子公司之间的冲突因果图点击此处查看全部财经新闻图片母子公司管控模式的选择1998年，华润逐步开始选择了一种战略型的母子公司管控模式，华润集团总部脱离业务运作角色,通过掌控行业整合战略与资源，追求在特定业务领域内的投资回报最大化。总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二三级利润中心，由一级利润中心统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。华润集团总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假帐等；第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。咨询的导入在某次年终会议上，华润的总部相关部门专门汇报了针对分属不同行业，不同管理方法的各个子集团以及二三级公司的管理分析，顽症被归结为上面的人普遍反应对子公司难管难理解，子公司反应不知道怎么配合总部的管理，就是在这次会后华润高层意识到必须要在咨询公司得帮助下打造一个管理平台把不同公司的基础管理统起来。于是，咨询公司协助华润进行了一个庞大的咨询项目，最终，华润决定打造一个克服不同行业特性和发展阶段差异的管理平台，在华润的设想中，这个平台不仅是适用于目前的华润所有涉足产业，更要有前瞻性，华润高层对于管理平台的搭建，确立了如下原则：要能克服华润大而不强的弱点，划小核算单位，把所有的利润中心都搁在阳光下，让总部心里有谱。能够不断从中发现亮点和问题点产业。虽然是不同产业，但是制度平台基本应该是统一的，尤其是呈给总部的各类报表应该是一致，可以交叉比较，可以广谱适用的对不同公司都可进行事前预算和事后监控，审计。对庞大的干部队伍，能够结合不同产业，阶段，资源，进行相对公平的评价。全面导入6S管理体系这些原则的确立，使得华润总部的一个小组研究，打造平台的工作方向性很强。并得到了来自高层的多次校正和干预。基本形成了一套宁高宁视之为母子公司运行大平台的6S管理体系经过一年多试点和几次修正，1999年，华润开始在内部全面导入6S管理体系。包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。不仅覆盖了搭建平台的四个原则，更在推广，执行和相关的支撑性制度，表单上有着更多功能。6S管理体系见到了几乎立竿见影的效果6S体系理顺母子关系1999年设计完成的6S管理体系，是特别针对华润由贸易为主向多元化发展过程中引发的众多问题而建立的。具体包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。6S管理体系既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。(1)业务战略体系：首先华彩制定了业务战略体系，以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元(SBU)，各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合集团总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。设立SBU是利润中心进一步专业化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。(2)全面预算管理：在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。推行全面预算管理，将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，