领导力之自我评价测试

你是一名有效的领导吗？指导语你在多大程度上有如下感觉，请在下面5点量表的相应数字上面画圈。如果你现在还不是一名领导者，请假想如果你是一名领导者，你会怎么做。1.我会等到事情有所定论。12345我真的喜欢改变。2.我的大部分员工会议是关于内部程序和预算的。我花费大量时间讨论有关客户的主题。123453.我会尽量找到事情的出路。高层管理者应该率先行动。123454.我会等待上级命令。让我们现在就行动吧。123455.我会寻求在我的工作职责描述范围之外的职责。我履行我工作职责描述之内的职责。123456.我怎样才能提高收益，增长价值？我会按计划行事。123457.我的下属应该“挑战组织系统”。我仔细检查下属的工作。123458.如果没有别人的肯定，我就无法完成工作。只要没有人说“不”，我就可以做到。123459、我会为自己的错误负责。我通常为我的错误找借口。1234510、我通常不会冒险，因为我有可能失败。尽管可能失败，我也会尝试。1234511、我会让事情进展更快。我不会让事情进展更快。1234512、我需要了解其他部门在做什么,他们需要什么。我保护自己的部门。1234513、我主要同那些和我有工作关系的人交谈。我会超越组织的界限，和别人分享信息和资源。1234514、我通常只依靠自己和部门里的人来完成工作。我会跨越部门的界限寻求合作来完成工作。1234515、我只信任公司里的少数人。我乐于和其他部门的人分享我的想法和资源。12345记分对于第1、2、4、8、10、13、14和15题，将得分简单相加即可。对于3、5、6、7、9、11和12题，需要反向记分，即1变为5，2变为4，5变为1，然后相加。总分达到60，意味着你已经成为一名有效率的领导者。如你的得分低于45，你就需要继续努力。领导力开发通过仔细思考每个条目，将它们作为你现在或今后可以加以利用的借鉴，你可以从这些测验中得到更多有用的东西。例如，第10题，就可以给我们一个重要的提示。解释你的工作冒险取向如何指导语指明下面每条描述在多大程度上反映了你的态度或行为，采用如下评定方法：非常不准确（VI);不准确（I）；差不多（MW）；准确（A）；非常准确（VA）1、如果我生了病需要吃药，一般的对症药品我会购12345买，不一定非要选择购买名牌的对症药品。VIIMWAVA2、我将钱（或倾向于将钱）投资到债券和信托证券上，而不是投在股票上。3、开创我自己的事业的想法非常吸引我。4、我现在（或以前）经常乐于去参加双盲约会。5、我对于年轻人的职业建议是，寻求那种对于新入行者要求较高的发展成熟的职业。6、我愿意在没有家人或朋友的城市重新开始。VIIMWAVA12345123451234512345123457、在最近几年，我自学了一种新的运动、舞蹈或外语。8、我希望90%的经济收入来自于我的工资。9、我总是从街头商贩那里购买珠宝、服装和食品。10、驾驶我自己的单引擎飞机飞越重洋的想法吸引着我。VIIMWAVA12345123451234512345计分：将你选出的数字相加来得到你的分数。46—50你是一名极端的冒险者，总是不计后果。在行动前你通常不能足够细致地对风险进行评估。38—45你很可能是一名理性的冒险者，并具有探索精神，通过这种方式你可以增加你做为领导对于他人的吸引力。5—37你具有风险规避的特点。你的保守的风格使你很难成为一个有效开拓进取的商业领导者。解释领导力开发:风险承担对于领导具有重要意义，魅力型领导和事业型领导都表现出承担风险的特征。事实上，如果你不愿意承担风险，你将很难推进变革,而领导职能中最关键的一项就是用变革推进组织与时俱进,持续发展。。你是或可能是哪种风格的领导者指导语回答下面的问题，在所描述的情境或状态中，回想你是怎么做的或你会怎样做?1、对于那些影响重大的任务，我宁愿自己亲自处理，而不愿交给小组成员处理。非常不正确非常正确2、我更喜欢领导工作中思考、分析性的那些方面，而不喜欢那些直接和组员接触的工作。3、我管理团队的方法中重要的一条是，几乎每天都告知成员可能会影响他们工作的任何消息。4、把一个问题交给两名组员，在他们提出的解决方案中,选择一个最好的解决方法，是一个不错的想法。非常不正确非常正确5、作为一名领导者或管理者，和组员保持适当的距离是有道理的，因为这样可以在必要时作出强硬的决策。6、即使这个问题很容易解决,在作出决策前，我也会寻找机会获得组员的信息，。7、如果许多组员都给出证据说明我是错的，我就会推翻我的决策。8、工作团队中的观点差异是有益的。9、我认为把时间花在建设团队精神的行为上是很明智的，例如在周六的时候大家一起帮助一个穷困的家庭修补房屋等。非常不正确非常正确10、如果我的团队要雇用一名新人，我希望整个团队的人都可以和这个人沟通一下。11、当今一名有效率的团队领导者采用电子邮件处理98%的沟通问题。12、许多最好的想法都来自于群体成员，而不是管理者。13、如果我的团队要举行一个宴会，我会收集每位成员对于应该提供哪种食物的看法。非常不正确非常正确14、我从未在博物馆或公园里看到过一个委员会的塑像，所以如果你想要名垂青史，何必要费力地进行群体决策呢？15、我非常不喜欢团队成员就我对一个问题的立场提出挑战。16、我通常会向团队成员解释他们应该如何（用什么方法）成功完成工作任务。17、即使我离开办公室一个星期，部门中大多重要的工作仍然会被完成。非常不正确非常正确18、将重要的工作授权对于我来说可能是（或根本就是）相当困难的事情。19、当一名团队成员因为有问题来找我时，我倾向于马上给出自己的解决意见。20、当一名团队成员因为有问题来找我时，我通常会这样问这个人：“到目前为止，你还想到过哪些解决问题的方法呢？”非常不正确非常正确记分和解释对于一名参与型领导，每道问题的答案如下：1、非常不正确6、非常正确2、非常不正确7、非常正确3、非常正确8、非常正确4、非常不正确9、非常正确5、非常不正确10、非常正确11、非常不正确16、非常不正确12、非常正确17、非常正确13、非常正确18、非常不正确14、非常不正确19、非常不正确15、非常不正确20、非常正确如果你的分数高于或等于15，你非常像（或可能是）一名参与型领导。如果你的分数低于或等于5，你非常像（或可能是）一名独裁型领导。领导力开发你刚刚做完的测验也为你提供了一个开发技能的机会。回顾这20道题目，并从中发掘那些对你成为一名参与型领导者有价值的建议。例如，第20题告诉你要鼓舞群体成员通过自己的努力来解决问题。如果你的目标是成为一名独裁型领导者，这些题目仍然可以成为有用的指导。例如：第19题说明独裁型领导者首先考虑的是为团队成员解决问题。测量你的情境观点指导语用下面这个量表，指出你在多大程度上同意下面的陈述：DS＝非常不同意；D＝不同意；N＝不确定；A＝同意；AS＝非常同意。请圈出最确切的答案。1、在你能对员工寄予高期望之前，一定要对员工进行精心的培训DSDNAAS2、员工越有知识，就越不需要向他清晰的陈述目标。3、通过诸如“握手”等肢体接触化解团队成员的焦虑，是一个无效的领导技巧。4、一个广为传播的激情演讲通常能够吸引所有层次的员工。5、作为一个管理者，我会投入最少的时间去管理最能干的员工。DSDNAASDSDNAASDSDNAASDSDNAAS6、最好不要付出太多努力去管理不热情的成员。7、一个有效的领导，应给团队成员分派同类和同量的工作8、即使是最有成效的员工也需要时常安慰和情绪支持。9、如果我注意到一个团队成员看起来犹豫而焦虑时，我会给他额外的清晰指导或指示。10、许多能干的员工都能达到相对较少需要被领导和管理的水平。DSDNAASDSDNAASDSDNAASDSDNAASDSDNAAS计分和解释1.DS=1D=2N=3A=4AS=52.DS=1D=2N=3A=4AS=53.DS=5D=4N=3A=2AS=14.DS=5D=4N=3A=2AS=15.DS=1D=2N=3A=4AS=56.DS=5D=4N=3A=2AS=17.DS=5D=4N=3A=2AS=18.DS=5D=4N=3A=2AS=19.DS=1D=2N=3A=4AS=510.DS=1D=2N=3A=4AS=545—50分作为一个领导者和管理者，你有（或会有）很强的情境观点30—44分作为一个领导者和管理者，你有（或会有）一般的情境观点。10—29分作为一个领导者和管理者，你很少接受（或会接受）情境观点。领导力开发大多数的领导和管理任务有利于使你的情境观点变得敏锐。如果你得分比你想要的水平低，那么可以通过向自己提问来增强自己对情境的洞察力：“这个情境中会影响我的领导/管理效能的关键因素是什么”？要同时考察情境中的人和任务两方面。情境领导模型的基本要素情境领导模型中的领导风格是根据领导的任务和关系行为的相对量进行分类的。任务行为是领导清楚地说明一个个体或一个团队的义务和责任的程度。它包括指定方向和设定目标。关系行为是领导加入到双方或多方沟通中的程度。它包括倾听、给予鼓励、指导等活动。情境领导模型把任务和关系行为结合成四个象限。每个象限都代表一种不同的领导风格。风格1——高任务和低关系这种“命令式”（或指令式）风格是非常直接的，因为领导者有很多投入，但只有一小部分是关系行为。独裁领导适合于这种风格。风格2——高任务和高关系这种“指导式”风格也是非常直接的，领导者对于任务完成有相当多的投入，但也强调人际关系。因此其方式较“命令式”更有说服力和引导性。风格3——高关系和低任务这种“顾问式”领导风格中，在领导者和团队成员间较少有“指导”更加没有“命令”，而较多表现为协作。参与式领导是一种咨询式的领导。风格4——低关系和低任务这种“授权式”领导风格中，领导者把完成任务的责任委派给一个团队成员，而自己只是保持对进程的了解。如果走向极端，这一风格可以被划分为无管理状态。情境领导模型认为，不存在一个影响团队成员的最佳方法。最有效的领导风格依赖于团队成员的准备程度。情境领导中的准备程度是指:团队成员完成一项特定任务的能力水平及意愿或者信心程度。准备程度有两个组成部分——①能力,②意愿。能力是指个体或者团队带到特定任务或活动中的知识、经验和技能。意愿是指个体或团队对于完成一项特定任务所拥有的信心、承诺和动机。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境领导模型图R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R1——低准备性。当下属能力不强、意愿不高或者犹豫时，领导者应当加强任务行为，用“命令式”领导，采用低关系、高任务行为风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R2——中等准备性。当团队成员能力不强，但意愿高或者自信时，领导者应当关注关系和任务双重取向，用“指导式”领导,采用高关系、高任务领导风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R3——中等准备性。当团队成员有能力，但意愿不强或者犹豫时，领导者需要做出高度的关系行为，而只需要做较少任务行为，采用“顾问式”领导，即高关系、低任务领导风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R4——高准备性。当下属能力强，意愿高或者自信时，他们是自信而能干的。于是领导者能够给予他们相当程度的自治，采用“授权式”领导，即低任务、低关系领导风格。情境领导模型的关键点在于当团队成员的准备程度提高了，一个领导者应当更倾向于关系行为而减少任务行为。当一个团队成员准备程度很高时，领导者应充分授权,将任务和关系行为降到最低(以不影响有效监督为底线)。